El blog de Luis L Mendez.

SEIS MESES SEIS DEBATES. Enero_Junio 2009

2009-06-29T12:57:00.002+02:00

6 meses ya de nuestro grupo en Linkedin Centros de Distribución y Cadena de Suministro.

En este período se han realizado un total de 20 debates. De estos debates los temas que más interes han suscitado son

Sistemas de preparación de pedidos y método de decisión sobre cual es el más apropiado.

Origina el debate la necesidad de acometer una reingeniería en el proceso de preparación de pedidos y la ausencia de herramientas e información para acometer el análisis.

Como construir ventaja competitiva en un centro de distribución?

Debate donde se aportan diversos ángulos y perspectivas a la hora de definir la creación de valor en un centro de distribución

¿Realmente las empresas conocen el verdadero significado del término "Logística Inversa"? ¿Qué opinan?

Realmente no conocemos el significado y el alcance de la logística inversa

Imágenes que molestan

Una imagen vale más que mil palabras y sobre todo tratándose de camiones que viajan vacíos, que són muchos euros.

Paradigma 7. Cuesta mucho formar al personal

Uno de los clasicos paradigmas del almacén. No se pueden acometer mejoras debido a la poca formación del personal.

¿Creis que hoy en día son interesantes los Tenders?

Una pregunta provocadora y con una respuesta clara en el debate

Hemos tenido más debates, muchas noticias , Ofertas de Empleo (Con buena respuesta) , Solicitudes de Colaboración (¿Alguien conoce?) y hasta hemos organizado un encuentro

En fín ahora comienza el reto difícil y es mantener este dinamismo. De momento ya hemos creado un grupo CD&CS. Colaboración Activa donde aquellos miembros interesados en los encuentros bimensuales y comprometidos en el intercambio de información tendrán el entorno propicio para colaborar.

Lecciones de la Guerra Fría .... para la crisis. (En Logística)

2009-05-20T17:09:00.007+02:00

Hasta hace bien poco los análisis que realizábamos en la logística eran deterministas. Complejos pero deterministas. Al final todo se reducía a la indeterminación de ¿En qué porcentaje vamos a crecer? En el nuevo escenario cada vez más acudimos a la indeterminación. Hemos tenido que recorrer avenidas estadísticas menos frecuentadas. Hasta que nos hemos topado con "La teoría de Juegos" y la bella "paradoja del prisionero".

En el dilema del prisionero "Desafortunadamente (para los prisioneros), cada jugador está incentivado individualmente para defraudar al otro, incluso tras prometerle colaborar. Éste es el punto clave del dilema."

La teoría de juegos se popularizó y desarrolló ampliamente durante la guerra fría. "En ciencia política, dentro del campo de las relaciones internacionales, el escenario del dilema del prisionero se usa a menudo para ilustrar el problema de dos estados involucrados en una carrera armamentística. Ambos razonarán que tienen dos opciones: o incrementar el gasto militar, o llegar a un acuerdo para reducir su armamento. Ninguno de los dos estados puede estar seguro de que el otro acatará el acuerdo; de este modo, ambos se inclinarán hacia la expansión militar. La ironía está en que ambos estados parecen actuar racionalmente, pero el resultado es completamente irracional." Otro ejemplo más cotidiano son las relaciones que se establecen en los escapados de una etapa ciclista. Desgraciadamente a veces gana el que no colabora

Actualmente, ante la bajada de actividad Operadores Logísticos y Clientes estarían condenados a entenderse por el riesgo para el negocio (de ambos)... pero desafortunadamente parece que hemos caído en el dilema del prisionero. Nadie se fía de las intenciones del otro y todos están de acuerdo en que se podrá obtener mayor recompensa en la no colaboración

¿ Has podido revisar tus parámetros de negocio con tus proveedores de manera transparente con una aproximación clara?

¿Has puesto toda la información encima de la mesa?

¿Has tenido la sensación o las certezas de que la otra parte tenía una actitud de colaboración ?

El próximo día veremos la paradoja del prisionero iterativa .... que parece que si aconseja colaborar y aplicar lo de "donde las dan las toman".

Imágenes que Molestan

2009-05-19T17:55:00.006+02:00

A veces resulta difícil explicar las ineficiencias de los almacenes. No tanto a las empresas "pequeñas " o "industriales" a menudo conscientes del recorrido de mejora en el área logística. Pero.. ¿ que hay de los operadores logísticos ?.

Imaginémonos un operador logístico. No uno cualquiera. Multinacional, de los más grandes. En el el Top de los operadores. Calidad, Ingeniería, Procedimientos... toda la parafernalia.
Imaginémonos un cliente, Multinacional, una de las mayores empresas de Retail, en el Top de las empresas de Retail. Grandes departamentos de Logística dedicados a la planificación y supervisión de las operaciones, "in situ" ........ que hay que estar cerca del negocio.

En fin uno de esos "jugosos" contratos de outsourcing que salen en la prensa y son la comidilla cada vez que cambian de manos.
Imaginémonos una ingeniería de logística, pequeña, cientos de horas para analizar lo evidente. El despilfarro de cientos de miles de euros. Extraer la información de mil sitios para intentar cuantificarlo e identificar las causas de tanto despilfarro.

Cuando se extraen los resultados : no depende de mí, primero hay que cambiar no se qué.....nada que no sepa el que se dedica a esto.

Finalmente se consigue juntar a las partes implicadas. Se prepara la presentación con los datos y se adjunta una foto..... "la verdad es que la foto la pongo porque es la manera de visualizar los datos"..."en realidad no hace falta, basta con bajar una planta al muelle de carga".. "pero es que es muy visual"...........

"No la pongas, podría molestar". ?????? ¿Era esa la razón? ¿Hubiera molestado?

Esta es la foto del despilfarro. El próximo día contamos como acabo la reunión.

¿Has bajado recientemente al muelle de carga?

¿Cuantos cientos o miles de camiones salen vacíos de tus muelles al cabo del año?

Videos Logística

2009-03-25T15:05:00.003+01:00

Lista de Distribución de videos en Youtube de Logística.

Centros de Distribución España

Recopilación eoxos de Centros de Distribución Relevantes en España

36 vídeos

Centros de Distribución y Almacenes.

Recopilación de eoxos de Centros de Distribución y Almacenes relevantes.

3 vídeos

Ejemplo de Cadena de Suministro

Recopilación eoxos de vídeos de cadenas de suministro.

15 vídeos

Lecciones Operativa Centros de Distribución.

Recopilatorio eoxos de lecciones sencillas del funcionamiento de los Centros de Distribución y Almacenes.

38 vídeos

Lecciones Supply Chain.

Recopilación de eoxos de lecciones en cadena de suministro

10 vídeos

Preparación de Pedidos

3 vídeos

RFID en Centros de Distribución

Recopilación eoxos de videos de aplicación de RFID en Almacenes

26 vídeos

Simulacion Centros de Distribución.

Recopilación por eoxos de videos de simulación de Centros de Distribución y Almacenes.

5 vídeos

Soluciones Almacenamiento

Recopilación de Eoxos de soluciones de Almacenamiento

1 vídeos

Soluciones de Picking. Carruseles

Recopilación eoxos de soluciones de picking. Carruseles.

3 vídeos

Tareas Centros de Distribución

Recopilación videos eoxos de Actividades del Almacén contadas por sus protagonistas de manera espontánea

5 vídeos

Videos Corporativos Operadores Logísticos

Recopilación eoxos de videos corporativos de operadores logísticos

Redes Sociales en Linkedin de Logística

2009-03-25T12:37:00.008+01:00

Redes sociales ordenadas por número de miembros a 25/03/09. Respuesta a la consulta "Logística" en Linkedin.

Council of Logistics and Supply Chain Management Brazil - Specialists, Professionals and Executives

Transportation Distribution Warehouse Procurement Sourcing Purchasing 3PL Fulfillment Inventory Reverse Air Cargo Rail Trade Intermodal Facility Cadeia de Abastecimento Logistica Distribuição armazenamento transportes Compras OTM ASLOG IMAM COPPEAD Brasil SCM Sales Marketing Freight APICS Logística

Supply Chain & Procurement Professionals (Argentina)
El objetivo del grupo es tener un contacto entre los profesionales de Argetina de las divisiones de Abastecimiento, Planificación, Compras, Logística, Comercio Exterior, Warehousing y Customer Service.

Logistica PT
Grupo de Profissionais da Logística para discussões, dúvidas, etc. sobre as temáticas da Área

Centros de Distribución y Cadena de Suministro
DIRECTORES y EJECUTIVOS de Operaciones, Logistica y RRHH responsables del Diseño o la Gestión de Centros de Distribución y Almacenes, eslabón clave en la economía, la logística, la cadena de suministro o flujo logístico, el inventario y el transporte. Level / Nivel : SENIOR Tipo Grupo: DEBATE

Portugal Logístico
Grupo de networking para profissionais da área da logística, transportes e gestão de cadeias de abastecimento, em Portugal.

LOGÍSTICA
Para todos os profissionais que atuam ou tem interesse na área logística.

Logística y Transporte
Punto de encuentro de profesionales del área logística y transporte para desarrollar relaciones profesionales y compartir conocimientos y experiencias en las áreas señaladas.

ICIL Instituto Catalán de Investigación Logística
Punto de encuentro de todos los miembros, Profesorado, Ex- Alumnos, Alumnos y Amigos del ICIL, protagonistas de la evolución Logística en España, Consultoría, Asesoría y Formación

Operadores Logísticos
Grupo profesional que tiene el propósito de compartir las mejores prácticas de gestión empresarial en el sector del Transporte y la Logística.

Comentarios al Barómetro de la Logística en España

2009-02-03T19:14:00.005+01:00

Realizado por Marc Sachon y Jesús Antonio Orozco. Comentado en los blogs de Aurzelai y Javier Montoro y acccesible en IESE. Leído con expectación. Conclusiones:
Bueno ya me lo he estudiado y puedo emitir el veredicto. FLOJO. Explico razones.

1ª Tal como se comenta en el estudio los cambios de tendencias en el útimo semestre del 2008 han dado al traste con la mayoría de las conclusiones del estudio, que se intenta complementar con comentarios de los autores.

2ª Para el estudio aplicaría la tesis de las medias: Pies en la nevera y cabeza en el horno media 35º. Igual sucede con la mayoría de las afirmaciones y gráficos (poco clarificadores) PLANOS. Debido a la mezcla de público objetivo (fabricantes, operadores, distribuidores) y ¿lo mismo de años anteriores? (se echa en falta saber si hay cambios de tendencia).

3º ¿Que es la distribución ? ¿Alguien me lo puede explicar? Pense que lo sabía pero después de la lectura del estudio estoy confuso.

Sin embargo de manera un tanto apelotonada se enumeran en el punto VI "Análisis de Correlaciones " las auténticas y creibles preocupaciones de los fabricantes, distribuidores y operadores. Interesante esta parte por lo que dice aunque floja la exposición, ya que falta trabajar conclusiones y gráficos.

Valga esta crítica en el deseo de un cambio metodológico para el próximo año, ya metidos de lleno en la crisis y donde las discrepancias entre unos y otros aumentaran sin duda.

Impresionante. Todos los vuelos del mundo en 24h

2009-01-26T18:49:00.001+01:00

Air Traffic Worldwide 24HR from kouko a on Vimeo.

Una imagen vale más que mil palabras. Para los que trabajamos en Cadena de Suminstro nos da una idea interesante para presentar un flujo.

Las Tres Palancas De Ahorro En El Almacen

2009-01-23T16:10:00.005+01:00

Y aquí está el artículo completo que resume los últimos posts.

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Y la versión en KNOL

¿Podrá soportar España 4.000.000 de bajas de clientes la banda ancha?

2009-01-12T05:39:00.000+01:00

Cerca de cuatro millones de ciudadanos no pueden acceder a la banda ancha en España en función de su sitio de residencia; a este indicador negativo para el desarrollo de la Sociedad de la Información en España, se le podrían sumar bajas masivas de clientes del Adsl más lento y caro de Europa.

Las entidades representativas de la comunidad internauta, los profesionales y los consumidores informáticos en España estiman en cuatro millones la cifra de clientes de banda ancha, ADSL y cable, que podrían darse de baja si finalmente se confirma el acuerdo que REDTEL está negociando con las sociedades de gestión de los derechos de autor abanderadas por la SGAE, para que en España se den tres avisos antes de desconectar o ralentizar la conexión a Internet por usar redes P2P.

A la disminución de ingresos se sumarían las posibles indemnizaciones que podrían derivarse por incumplimiento de contrato de las operadoras y las sanciones aplicables en base a los artículos 8 (”Restricciones a la prestación de servicios y procedimiento de cooperación intracomunitario”) y 11 (”Deber de colaboración de los prestadores de servicios de intermediación”) de la Ley 34/2002, de 11 de julio, de Servicios de la Sociedad de la Información y de Comercio Electrónico, modificado por la Ley 56/2007, de 28 de diciembre, de Medidas de Impulso de la Sociedad de la Información.

Mientras las operadoras de telecomunicaciones tratan de sortear la crisis, las sociedades de gestión de los derechos de autor, intentan conseguir prebendas para las empresas productoras de contenidos tratando de convencer a todo el mundo de que el intercambio de archivos entre particulares por Internet es un acto delictivo y que supone fuertes pérdidas al sector de entretenimiento.

Sin embargo tanto la fiscalía como las sentencias dictadas establecen que el intercambio de archivos con copyright restrictivo por redes P2P no es un delito y no es punible de ninguna forma cuando se trata de archivos públicos o bajo licencias copyleft (la mayoría de los casos).

Las propias entidades de gestión de derechos de autor han reconocido en el “Informe de la industria de contenidos en España“, publicado por ASIMELEC, que no hay una bajada de ingresos en el sector y que solo la música tiene un retroceso en la venta a través del canal tradicional (aunque no se informa del aumento de ingresos por, entre otros, actuaciones en directo, descargas y publicidad).

Lo cierto es que las negociaciones que se están llevando a cabo bajo el auspicio del Ministerio de Cultura, pueden suponer que algunas de las empresas más solventes y con mayor capacidad tecnológica de España empiecen a perder clientes a marchas forzadas. Lo que repercutirá en su cuenta de resultados y en su capacidad de mantener el empleo.

Pero lo más grave es que un acuerdo de esta naturaleza atenta contra la libre competencia, frena en seco el acceso a la Sociedad de la Información en España menoscabando los derechos civiles de los ciudadanos y alejando aún más el derecho constitucional de acceso a la cultura y al conocimiento.

Firmado: Luis L Méndez () y 7.140 firmas más (por el momento). Pon la tuya publicando el texto en tu blog.

Felicitación Navideña 2009

2008-12-20T17:54:00.001+01:00

Las Tres Palancas del Ahorro

2008-11-19T12:59:00.000+01:00

Procesos Flexibles
Nuestra primera palanca de mejora es diseñar los procesos para un rango de funcionamiento más amplio, que como comentamos anteriormente es el funcionamiento habitual del almacén.

Gestión de Equipos
La creación de equipos es la segunda palanca de cambio en el almacén. Por una división del trabajo por procesos, una polivalencia total mal entendida o la carencia de mandos por citar algunos casos, se diluye el concepto de equipo. Este es el origen de la mayoría de los problemas de gestión de RRHH en el almacén disparando las cifras de absentismo, rotación y sobre todo impidiendo la gestión REAL de la flexibilidad.

Externalización con Garantías
En el almacén es una buena práctica la externalización de aquellos procesos que puedan ser externalizados.
Las ventajas son indudables.
• Disminuye el tamaño total del centro simplificando la gestión.
• Facilita la gestión diferencial (turnos, horarios, tipo de trabajo, estacionalidad) de aquellos procesos que tienen unas características diferenciadas.

Las Tres CAUSAS raíces de las Pérdidas.

2008-11-19T12:55:00.002+01:00

La ausencia de herramientas de análisis eficaces.
Como consecuencia de la falta de un marco teórico de análisis de funcionamiento en condiciones reales del almacén existe una carencia de herramientas que faciliten el estudio de la eficiencia global, partiendo de un SEGUNDO NIVEL (estudio de proceso, turno) . Los marcos teóricos se mueven en los extremos de manuales de operaciones a estudios científicos del trabajo… en cualquier caso, ASPECTOS FUNDAMENTALES pero no suficientes , ya que es necesario incorporar la gestión de RRHH, por ejemplo.
CONCLUSION3. Las empresas habitualmente no disponen de los recursos suficientes para desarrollar herramientas de análisis específicas para un CEDIS que faciliten de manera REAL la gestión del centro.

Como marco teórico de primer nivel podríamos citar a SCOR pero se centra FUNDAMENTALMENTE en los procesos de información y no aborda los RRHH o dedica apenas un par de líneas al proceso de Picking.
Podemos encontrar herramientas para modelizar la cadena de suministro, algún proceso específico del almacén, diagnóstico general de puntos de mejora pero no para valorar la eficiencia global de la instalación en condiciones flexibles. Como excepción notoria citaría herramientas desarrollados por algunos de nuestros clientes que si bajan al nivel de proceso y consolidado a nivel global. Desgraciadamente estas herramientas son tremendamente específicas y no extrapolables a otros centros.

Las Tres CAUSAS raíces de las Pérdidas.

2008-11-19T12:54:00.004+01:00

Los Paradigmas. Alejándonos aún más del punto de eficiencia
En pocos sitios de la compañía encontrará tantos paradigmas como en el almacén. Resulta un punto de difícil explicación pero la realidad es que la gestión del almacén es una suma de clichés, algunos de los cuales resultan realmente curiosos. Quizás el origen de los mismos es la mayor distancia respecto a otras áreas con la que se percibe la problemática desde RRHH y OPERACIONES. Pongamos un ejemplo, habitualmente asumido por casi toda la empresa.
LA FLEXIBILIDAD CUESTA DINERO. Esto es innegable, si analizamos el coste de la hora extra versus la hora normal o la productividad del personal de refuerzo versus el estable ¿comprobado que es así?.¿Cual es la realidad? Habitualmente cualquier coste asumido para mejorar la flexibilidad en el ALMACEN tiene un retorno claro.
Nuestro Centro de Distribución no es flexible porque: ¿No se ha percibido la Necesidad?, ¿Existen numerosas dificultades para la consecución de la flexibilidad?, ¿Existe resistencia a la solución?, ¿Existe la idea de que supondrá un mayor coste?
EL ALMACEN NO ES DE GOMA. Sin comentarios
Como estos hemos identificado hasta 10 paradigmas de los almacenes a cada cual más peligroso.
CONCLUSION2. La presencia habitual de paradigmas en la compañía respecto a la idiosincrasia de la gestión del almacén impide encontrar soluciones racionales a la eficiencia.

Sorprendentemente nos encontramos que empresas que tienen elevados porcentajes de estacionalidad o variabilidad de la demanda y que han desarrollado procesos tremendamente flexibles pero poco eficientes, tienen eficiencias globales superiores a los de almacenes diseñados de manera eficiente y con curva de demanda con estacionalidad menos acusada.

Las Tres CAUSAS raíces de las Pérdidas.

2008-11-19T12:52:00.003+01:00

Eficiencia versus eficacia. Misión, Diseño y Gestión del almacén.
Punto UNO: Los requerimientos.
• ¿Por qué surgen los almacenes? ¿De donde se deriva su importancia creciente hasta el punto de ser ya uno de los principales centros de coste empresariales y uno de los principales sectores de ocupación?
• ¿Están preparados nuestros centros de Distribución para enfrentarse a los retos que suponen cadenas cada día más ágiles?
La misión del almacén es corregir los desajustes entre producción y consumo (Stocks) o minimizar los costes de transporte (Ej. Centros de Cross-Docking). En todos la razón de ser es la misma ADAPTARSE de manera inmediata al comportamiento del SUMINISTRO y de la DEMANDA.
Punto DOS. El diseño.
Evidentemente, se atiende a los requerimientos, se MODELIZAN y SIMPLIFICAN los mismos y finalmente se diseña en términos de EFICIENCIA, es decir, al mínimo coste. Es este proceso de modelización no se dan NINGUNO de los requerimientos que SI son habituales en el diseño de los procesos productivos.
• Hincapié en el balanceo de cargas. Planificación mensual. Desviación Máxima 10%
• Visión global de la operación, implicando a otros miembros de la cadena.
• Procesos repetitivos y medibles.
Es evidente, y así nos lo recordará nuestro departamento de proyectos las condiciones e hipótesis que han servido de cálculo para el diseño de la operación del almacén y bajo las cuales el funcionamiento es eficiente. A menudo intentaremos recorrer este camino, esto es, intentar adaptar el resto de actores al funcionamiento del almacén (Ej. demanda plana), pero:
• ¿merece la pena recorrer el camino? ¿para que surgen los almacenes?
Punto TRES. Como se gestiona el almacén
La gestión del almacén se enfrenta de manera cruda con el comportamiento REAL de la demanda, aparentemente impredecible y con las problemáticas derivadas de gestión del día a día de procesos habitualmente intensivos en mano de obra. Los volúmenes de actividad a lo largo del día, del mes y del año están alejados de los parámetros de diseño.
• ¿Se identifica con el término, lo que sea necesario pero que salgan los pedidos?
• ¿Cree realista no asegurar el servicio, independientemente de los costes?
CONCLUSION 1. Por desajustes en el proceso REQUERIMIENTOS-DISEÑO-GESTION el almacén funciona de manera habitual alejado de su zona de eficiencia

¿CUALES SON LOS RETOS A LOS QUE SE ENFRENTAN LOS ALMACENES?
Según el último informe de Aberden Group (2006) los retos son : Reducir Costes (80%), absorber crecimiento sin
incrementar activos (60%), responder a la estacionalidad, promociones y campañas (56%), mayor necesidad de
servicios (51%) y servicios de valor añadido (38%).
Respecto a las acciones en marcha : Almacenes más ágiles y flexibles para adaptarse a las necesidades de los clientes
(61%), mejorar la productividad con los activos existentes (61%), mejorar la visibilidad de actividades e inventario
(57%), mejorar la productividad de los empleados (50%), construcción de nuevos centros (32%), e implantar nuevas
capacidades para actividades de valor añadido (18%).

Una Realidad

2008-11-19T12:51:00.002+01:00

Los almacenes actuales no son eficientes.

La que ya se ha denominado crisis del 2008 nos ofrece un test de primera mano sobre el particular.
• ¿Han sido capaces nuestros CDIS de adaptarse de manera variable al cambio de demanda, al igual que otras áreas de la compañía?
• ¿Hemos sido capaces de concretar proyectos de mejora que consigan este objetivo?

Según el Benchmark realizado por el "Logistic Institute" sobre más de 400 almacenes entre las más importantes
empresas, más del 50% de los almacenes operan por debajo del 60% de eficiencia. A mayor tamaño mayor rotación
de personal y peores ratios de eficiencia. A mayor estacionalidad peores ratios. Más del 50% de los almacenes tiene
ratios de estacionalidad (actividad máxima / actividad media -1) superiores al 50%.

Nuestros análisis de mejoras a corto plazo y realizables en menos de seis meses superan habitualmente el 15% de los costes y se acercan en otros casos al 30%. Cifras mareantes cuando hablemos de CDIS con masas salariales superiores a los 2 millones de euros. Estos porcentajes resultan a menudo chocantes y producen cierta incredulidad e incomodidad inicial que rápidamente se ve superada por la capacidad de adaptación y dedicación que son habituales en el sufrido equipo logístico

Las Tres Palancas del Ahorro

2008-11-19T12:49:00.000+01:00

Un análisis de la dificultad de gestionar el ahorro en los almacenes, en particular en los Grandes Centros de Distribución CDIS.

El objeto de los próximos posts es realizar una primera formulación de las causas y palancas de solución a las principales ineficiencias de los CDIS.
• ¿Por qué en empresas tremendamente maduras y capaces, con procesos productivos eficientes los almacenes siguen siendo la asignatura pendiente, y más aún no existen planes concretos de mejora?.
• ¿Por qué inversiones totalmente desorbitadas en instalaciones a menudo se justifican en términos cualitativos, estratégicos y de imagen y no con el clásico análisis de retorno habitual en otras áreas de la compañía?
• ¿Dónde situaríamos nuestro almacén en el gráfico Eoxos de análisis de CDIS?

Velocidad en la Cadena de Suministro

2008-05-16T13:26:00.001+02:00

De Pagodas y Catedrales

2008-03-09T11:09:00.003+01:00

En el mundo de la logística se vive actualmente una suerte de Primera Revolución Industrial.

Sorprendentemente se vienen aplicando políticas y organizaciones del trabajo ya superadas en el entorno industrial. Taylorismo y Robotización en Centros que recuerdan las Primeras Industrias.

Desde eoxos hemos desarrollado un modelo para diagnosticar la capacidad de adaptación de estos grandes centros a entornos cada vez más flexibles.

Contraponemos la búsqueda de la eficiencia de los procesos (Modelo Catedral) a la necesidad de eficacia del centro (Modelo Pagoda)

NECESIDADES DE LOS CLIENTES ANTE LAS DEFICIENCIAS EN EXTERNALIZACION

2007-11-28T00:09:00.003+01:00

La falta de consecución de los objetivos perseguidos con la externalización lleva a la creciente aparición de soluciones verticales de dirección de contratistas.

Generales
Servicios integrales de asesoramiento y dirección de proyectos.
Mejora en los resultados / costes
Cumplimiento normas reguladoras
Adaptación a los cambios.
Visibilidad y transparencia
Reporting
Control del riesgo

Específicas y sectoriales

Control de la actividad contratada
Minimizar riesgos derivados de la deficiente regulación y alta presión social.
Proactividad de contratistas en mejora de procesos y búsqueda de soluciones
Conocimiento del mercado de proveedores
Garantías laborales
Especialización

ACTIVIDADES PRODUCTIVAS QUE SE EXTERNALIZAN

2007-11-28T00:05:00.002+01:00

Actividades industriales auxiliares
Recepción materias primas
Control final de calidad
Alimentación líneas de producción
Operaciones finales auxiliares
Control de calidad intermedio
Trabajos prev. a producción
Proceso productivo y acabado

ACTIVIDADES LOGISTICAS QUE SE EXTERNALIZAN

2007-11-28T00:02:00.002+01:00

Transporte
Almacenaje
Almacenaje materias primas
Carga y descarga
Prepararación de expediciones
Movimiento de materiales
Almacenaje final
Manipulación
Clasificación de mercancía

Sector de outsourcing “in house” en la Cadena de Suministro.

2007-11-27T23:59:00.002+01:00

Crecimientos sostenidos del 20% anual.

Es el principal sector de outsourcing de procesos intensivo en mano de obra. Ocupa a más de 60.000 trabajadores y más de 250.000 contratos anuales. El sector es de tamaño semejante al sector de Call Centers y duplica al sector de la Logística Comercial.

Es un mercado fuertemente atomizado y con carencias de especialización. El 60% de las compañías que prestan los servicios en este sector tienen uno o dos clientes Existe un mercado “cautivo” muy elevado debido a la dificultad de cambiar de compañía, por falta de conocimiento de los procesos y las implicaciones sociales.

El sector es objeto permanente de presión social. Anualmente se recogen una media de 30 situaciones graves en el sector derivados de la accidentalidad o los conflictos.

¿CÓMO ES EL ALMACÉN IDEAL?

2007-11-27T23:38:00.001+01:00

Cuando nos referimos a almacenes en realidad hablamos de Plataformas, Centros de Distribución o Centros deTransbordo de manera indistinta, independientemente de los matices que para cada sector pueda suponer estaterminología.

Según el Benchmark realizado por el "Logistic Institute" sobre más de 400 almacenes entre las más importantesempresas, más del 50% de los almacenes operan por debajo del 60% de eficiencia.
A mayor tamaño mayor rotaciónde personal y peores ratios de eficiencia.
A mayor estacionalidad peores ratios.
Más del 50% de los almacenes tienen ratios de estacionalidad (actividad máxima / actividad media -1) superiores al 50%.

El almacén ideal ocupa 28.000 m con una ocupación del 80% en inventario normal y del 90% en punta, y unaoperación híbrida insource-outsource con un proveedor escogido para desarrollar las actividades dentro del almacén que DEBEN ser externalizadas.

Las operaciones que conducen a la gestión ideal del almacen son:

Reducir el impacto de la flexibilidad (mix)
Sacar el máximo partido a la mano de obra temporal invirtiendo en formación
Valorar la mano de obra destinada a recursosde valor añadido
Gestionar de manera adecuada la ubicación de productos.

¿CUALES SON LOS RETOS A LOS QUE SE ENFRENTAN LOS ALMACENES?

2007-11-27T23:36:00.001+01:00

Según el último informe de Aberden Group (2006) los retos son :

Reducir Costes (80%)
Absorber crecimiento sin incrementar activos (60%)
Responder a la estacionalidad, promociones y campañas (56%)
Mayor necesidad deservicios (51%)
Servicios de valor añadido (38%).

Respecto a las acciones en marcha :

Almacenes más ágiles y flexibles para adaptarse a las necesidades de los clientes(61%)
Mejorar la productividad con los activos existentes (61%)
Mejorar la visibilidad de actividades e inventario(57%)
Mejorar la productividad de los empleados (50%)
Construcción de nuevos centros (32%)
Implantar nuevascapacidades para actividades de valor añadido (18%).

CADENAS DE SUMINISTRO FLEXIBLES NECESITAN CENTROS DE DISTRIBUCIÓN FLEXIBLES

2007-11-27T23:34:00.001+01:00

¿Están preparados nuestros centros de Distribución para enfrentarse a los retos que suponen cadenas más ágiles?

Nuestro Centro de Distribución no es flexible porque:

¿No se ha percibido la Necesidad?
¿Existen numerosas dificultades para la consecución de la flexibilidad?
¿Existe resistencia a la solución?
¿Existe la idea de que supondrá un mayor coste?

EMPRESAS FLEXIBLES

2007-11-27T23:29:00.001+01:00

Las crecientes exigencias de flexibilidad en los negocios suponen una respuesta al mayor endurecimiento competitivo:reducción del ciclo de vida de los productos, volatilidad de la demanda, global sourcing, just-in-time y el e-commerce.

¿Como responder de forma ágil a las cambiantes necesidades de los consumidores, sin incrementar los costes deinventario, distribución o producción?

NEGOCIOS FLEXIBLES NECESITAN CADENAS DE SUMINISTRO FLEXIBLES

¿Qué es la flexibilidad en la Cadena de Suministro?

La capacidad de adaptarse a la diferencia de volumen de producción,al cambio de mix de productos, a la fecha de entrega de los productos y la capacidad de lanzar nuevos productosrápidamente."Construir Cadenas de Distribución flexibles requiere cambios profundos en los procesos"

FLEXIBILIDAD ESTRATÉGICA

2007-11-27T23:06:00.001+01:00

Las dos formas por las que una empresa puede alcanzar ventajas competitivas son la innovación y la flexibilidad estratégica (Barney 1991).

La flexibilidad estratégica se define como "la habilidad para responder o anticiparse de manera rápida y eficiente a las amenazas y oportunidades del entorno."

Una organización será flexible si sus recursos pueden aplicarse a distintas situaciones y si es posible modificarlos para adaptarse rápida y eficazmente a un número de condiciones externas cambiantes.

Las características de los recursos flexibles son la maleabilidad y la versatilidad (Breu 2001, Kara 2002). Y de manera práctica la polivalencia de conocimientos, la orientación flexible del rol, el compromisos afectivo, la proactividad y la adaptabilidad.

Seven Trends in Offshore Outsourcing for 2007

2007-11-25T00:23:00.001+01:00

And Why They Matter:

"Lessons from Outsourcing Journal:
* Because offshoring is now an integral component of most outsourcing deals, the big US-based players like Accenture, HP, Unisys, and BT are scaling up their people resources dramatically in locations such as China and India. This means that companies looking to offshore service providers can now consider the US companies along with providers native to a particular country..
* Because of a huge volume of employment opportunities emerging, attrition rates are high among provider resources in India, creating pressure on the supply of talent. All providers need to better differentiate their companies in order to get more employees and retain them.
* Providers in India are moving to establish operations in Tier-Two and Tier-Three cities as well as Southeast Asian countries. This strategy has risks due to poor infrastructure and lower quality of talent, which will necessitate investments in training and management.
* In the hyper-growth mode India now enjoys, clients are taking on a commoditization mind-set. Providers are facing the challenge of differentiating their services from each other and demonstrating value that is not viewed as a commodity.
* Low-cost labor locations shift as new markets emerge, and chasing low-cost locations can be a cost-intensive way of doing business. Alternatively, value can be achieved by driving optimization through process efficiency and leveraging new technologies
* Buyers face a risk of losing control over their process knowledge when the process resides thousands of miles away. Sarbanes-Oxley highlights the need for companies to fully understand which part of their knowledge resides in the home country and which resides with outsourcers based elsewhere.
* The trend o globalization is changing the service provider workforce composition, and providers need to hire more local teams to meet their clients' expectations.
* Currently, companies are rapidly seeing the competitive advantages of shifting three processes to offshore providers: product engineering, ownership of IT platforms supporting back-office processes, and remote management of US or UK data centers from India. "

Ranking 5. Outsourcing de éxito

2007-11-24T23:37:00.002+01:00

Correcta elección de las funciones que se deben externalizar
Selección de los proveedores adecuados
Redacción y elaboración de Contrato, SLA y estructura de dirección formal y procedimientos.
Mantenimiento del control de la calidad y dirección de los contratistas
Medición de los resultados del proveedor y establecimiento de objetivos

Subcontratación

2007-10-25T01:08:00.001+02:00

Wikipedia

"Subcontratación (del inglés outsourcing), también llamado tercerización o externalización, es el proceso económico en el cual una empresa determinada mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa, por medio de un contrato. Esto se da especialmente en el caso de la subcontratación de empresas especializadas. Para ello, pueden contratar sólo al personal, en cuyo caso los recursos los aportará el cliente (instalaciones, hardware y software), o contratar tanto el personal como los recursos. Por ejemplo, una compañía dedicada a las demoliciones puede subcontratar a una empresa dedicada a la evacuación de residuos para la tarea de deshacerse de los escombros de las unidades demolidas, o una empresa de transporte de bienes puede subcontratar a una empresa especializada en la identificación o empaquetación."

Ventajas y Desventajas de la Externalización

2007-10-14T23:36:00.001+02:00

Ventajas

Reducción de costes
Mejora de la calidad
Flexibilidad de plantillas
Capacidad de Reacción
Mejora de la productividad

Desventajas

Pérdida de control
Incremento de costes
No adaptación a las necesidades
Falta de profesionalidad.

La externalización es una herramienta clave

2007-10-14T23:35:00.001+02:00

En la mejora de la productividad

Según el informe Industrial de “La Caixa” es en importancia el tercer elemento de mejora, por detrás tan solo de las inversiones tecnológicas y los nuevos procesos de fabricación.
El porcentaje de ahorro medio para los servicios “in house” es del 10%. Los servicios externalizados completamente un 20%. La deslocalización supera el 30%

Para la consecución de flexiblidad

Servicios que se externalizan requieren flexibilidades superiores al 200%, tanto en términos anuales, mensuales o semanales

Para incrementar la capacidad de respuesta

Facilita la rápida implantación de nuevos modos de organización del trabajo, cambios de centro, horarios, tecnologías

El outsourcing, cada vez más crítico para las estrategias corporativas

2007-06-20T01:10:00.001+02:00

IDG.es/cio

"El 87% de los casi 300 ejecutivos entrevistados a nivel mundial por la consultora consideran que el outsourcing ayuda a conseguir los resultados de negocio deseados. Más del 90% se muestran partidarios de volver a externalizar, incluso si sus incursiones previas en este terreno no resultaron completamente satisfactorias. Por lo que respecta a los principales motivos que llevan a las empresas a externalizar destacan, según el informe, la reducción de costes, el conseguir acceder a “talento” de alto nivel y la mayor flexibilidad de este modelo."

Además, PricewaterhouseCoopers señala que existen otras razones para externalizar cuya importancia va en aumento. Por ejemplo, más del 40% de los entrevistados cree que el outsorcing mejora las relaciones con los clientes, un 37% opina que este tipo de estrategias les ayuda a desarrollar nuevos productos o servicios con mayor facilidad, y alrededor de un tercio considera que podría resultar una ventaja en caso de expansión geográfica.

GM Nuevas externalizaciones

2007-05-02T20:15:00.000+02:00

HERALDO.ES:

"GM España anuncia un nuevo cuadro de externalizaciones para Figueruelas
Un conjunto de al menos cinco actividades serán objeto de nuevas 'joint venture' y otras fórmulas, según estudia la Dirección de la compañía en España.
Para algunos por sorpresa, la Dirección de General Motors España anunció ayer que la externalización de actividades va a continuar en la factoría de Figueruelas haya o no polémica sindical, ya que esta herramienta es considerada como irrenunciable para mantener la competitividad de la compañía y los números negros a raya. Ayer, en una reunión con los sindicatos cuya función original era resolver el calendario laboral de 2007, los responsables de la multinacional detallaron un largo listado de actividades cuyo destino está siendo 'estudiado'. Es decir, que podrían formar parte de un acuerdo de 'joint-venture' con otra empresa o ser directamente objeto de nuevas externalizaciones, como ha ocurrido recientemente con Chasis y Salpicadero, sólo por mencionar las últimas operaciones de 'outsourcing'. "

Importancia de logística en automoción

2007-05-02T18:56:00.001+02:00

Buscacoche.es:

Los integrantes del Observatorio Industrial del Sector de Fabricantes de Vehículos y Camiones han presentado a representantes de los ministerios de Fomento y Medio Ambiente las conclusiones del estudio sobre logística elaborado en el seno de este observatorio, al que pertenecen Anfac, el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo, Fedit, UGT y CC.OO

"El gasto anual en logística de transporte y almacenamiento de vehículos y piezas es de 1.200 millones de euros. Se mueven anualmente en España cuatro millones de vehículos y otros dos se envían al exterior. La logística emplea directamente a más de 13.000 personas y además representa el segundo capítulo de coste en la fabricación de un vehículo, con un 10% del total"

Externalizacion en Mercedes

2007-05-02T18:52:00.000+02:00

Fuerteventura digital

"La fábrica de Mercedes en Barcelona emplea a 434 trabajadores fijos. Además de fabricar bastidores, alberga un centro de recambios para la Península Ibérica y algunos países del sur de Europa, al que están adscritos 120 de los 434 empleados.

El centro de recambios también ha experimentado un aumento de la carga de trabajo, pero la compañía ha decidido externalizar este trabajo adicional.

Los sindicatos, que están negociando con la compañía el próximo convenio colectivo, han advertido que se oponen a este proceso porque 'debilita' el centro de Barcelona y han anunciado que están dispuestos a plantear un conflicto si no hay un cambio de actitud en la dirección."

Spacenet, modelando las cadenas interplanetarias de suministros

2007-05-02T10:41:00.000+02:00

Spacenet

"Los investigadores del MIT Olivier L. de Weck, profesor de aeronáutica y astronáutica e ingeniería de sistemas, y David Simchi-Levi, profesor de ingeniería de sistemas e ingeniería civil y medioambiental, son los creadores principales del SpaceNet, una herramienta de software para la planificación de las cadenas de suministro interplanetarias.

El sistema está basado en una red de nodos en las superficies planetarias, en órbitas estables alrededor de la Tierra, la Luna o Marte, o en puntos bien definidos en el espacio donde la fuerza gravitatoria entre los cuerpos (en este caso, la Tierra y la Luna) se cancela. Estos nodos actúan como fuente, punto de consumo o punto de transferencia, en la logística para la exploración espacial."

Sindicatos saldran a la calle a exigir seguridad en el empleo

2007-05-02T10:32:00.000+02:00

Guadalajara - dosmil

"El primer trimestre de este año se ha saldado en la provincia (Guadalajara)con 1.686 accidentes en el primer trimestre del año, 11 menos que el mismo periodo del año pasado. Pese a ello, Jesús Torralba, secretario provincial de CCOO, no se ha mostrado muy satisfecho en la celebración del “Día de la Siniestralidad” porque “la precariedad en el empleo que venimos denunciando se traduce en accidentes laborales”. Y es que desde CC.OO. afirman que “la mayor parte de los accidentes en la provincia los sufren los inmigrantes, los jóvenes y los trabajadores de las pequeñas empresas”. Además, explicó que el gran número de horas de trabajo y la falta de formación inciden directamente en los accidentes de trabajo.

Es destacable que de estos 1.686 accidentes, el 52% pertenece al sector de servicios en el que están encuadradas las empresas de logística"

Ley subcontratación construcción afectará 2 millones de trabajadores

2007-05-02T01:09:00.000+02:00

elEconomista.es:

La Ley Reguladora de la Subcontratación en la Construcción, que entra hoy en vigor, afectará a más de dos millones de personas y a 448.000 empresas en toda España, anunció hoy la Unión General de Trabajadores (UGT).
La Federación del Metal, Construcción y Afines de UGT ha utilizado para este cálculo datos procedentes del Directorio Central de Empresa (DIRCE) y de la Encuesta de Población Activa (EPA) correspondientes a 2006.

Hay que subcontratar más

2007-05-02T01:08:00.000+02:00

HERALDO.ES:

"Desde General Electric, la empresa fundada por Tomas Edison, se defendió que las compañías deben dedicarse 'al núcleo de su actividad, subcontratando lo demás', en palabras de su responsable en España, Mario Armero. Defendió la externalización 'no sólo de la fabricación', sino de la contabilidad o la I+D. Entre los ejemplos que dio, citó que para ahorrar costes la compañía recurre a abogados subcontratados en India para redactar sus contratos en inglés sujetos a la normativa internacional"

El outsourcing sale caro

2007-05-02T01:06:00.000+02:00

IDG-Compass Management Consulting:

"La investigación, basada en el análisis de 240 acuerdos firmados por un valor igual o superior a los 20 millones de libras esterlinas (29,44 millones de euros) euros, refleja que los proveedores de outsourcing fijaron los precios de sus contratos para ofrecer ahorros en el primer año de hasta un 18% si se comparan con los costes de desarrollar el mismo proyecto dentro de la empresa.

Sin embargo, los costes escalan progresivamente, quedando un 36% por encima del coste asociados a las operaciones internas comparables en el tercer año de iniciada la prestación del servicio. Los proveedores de outsourcing de alto nivel cobraban una media de un 30% -algunos hasta un 45%- más que el coste de las soluciones 'in-house' en los años finales del contrato.

Según Simon Scarrot, responsable de marketing y desarrollo de negocio de Compass, “con estos números, es fácil entender porqué muchos aseguran que el que cualquier outsourcing genera ahorros de dinero no es más que un mito. Pueden existir motivos estratégicos importantes que justifiquen el outsourcing, ero el ahorro no es uno de ellos, al menos no a largo plazo”."

El sector de los operadores crecerá un 7% en 2007

2007-05-02T01:05:00.000+02:00

Tylog

"El sector de los operadores logísticos espera aumentar las cifras de crecimiento durante los próximos dos años y superar la barrera de los 4.000 millones de euros, lo que significa que, para este 2007 incrementará su crecimiento en más de un 7%, respecto a 2006, según se desprende de un estudio elaborado por la consultora DBK entre 200 operadores logísticos españoles.
Este crecimiento vendrá producido por el aumento de la externalización de las actividades logísticas y, también, del incremento de la complejidad de la gestión de las cadenas de suministro como consecuencia de la internalización de las empresas españolas."

Innovación

2007-04-23T01:17:00.000+02:00

Ventajas competitivas subcontratación en europa del este

2007-04-14T23:11:00.000+02:00

Tylog

"Europa del este plantea mayores ventajas competitivas que Asia en cuanto a la subcontratación empresarial, sobre todo, por razones logísticas. Ésta ha sido a grosso modo la conclusión del estudio que presentó ayer la Cambra de Comerç de Barcelona, en el marco de la feria Maquitec 2007.
El estudio analiza comparativamente la subcontratación industrial en Bulgaria, Rumanía, República Checa, Eslovaquia, Polonia y Hungría, a partir de la experiencia de 75 empresas y asociaciones catalanas de sectores como el de la automoción, el de componentes o la maquinaria.
La logística es la ciencia del siglo
Los mercados emergentes disponen de materias primas, mano de obra barata, una regulación menos rígida y suelo industrial a menor coste. Es por estas razones, entre otras, por las que las empresas catalanas están tendiendo cada vez más a la multilocalización y, como bien apunta el director del área de Internacionalización de la Cambra, Josep Maria Cervera, “esta multilocalización provoca un estrés y una presión que sólo la logística puede solucionar”. Añade que “la logística es la ciencia del siglo XXI”.
El estudio señala algunas de las ventajas competitivas de Europa del este en relación a Asia en materia de subcontratación, como es la cercanía geográfica, ya que “una carga puede tardar en llegar un día por camión desde Rumanía o cuatro semanas en contenedor desde Asia”, afirma el presidente de Maquitec, Josep Morell. Otra de las ventajas es la proximidad cultural y normativa, ya que dentro de muy poco todos los países del Este estarán dentro del Mercado Com�"

Las empresas desconocen el valor real de sus acuerdos de outsourcing

2007-04-14T01:03:00.000+02:00

Idg.es

Más de cuatro de cada diez negocios son incapaces de cuantificar los beneficios de sus contratos de outsourcing, según revela una reciente investigación de KPMG International. El estudio, basado en encuestas realizadas a CIOs y altos ejecutivos de más de 650 grandes empresas de todo el mundo, también pone de manifiesto que el 42% de los acuerdos de outsourcing no se soportan sobre esquemas formales de medición estratégica.

Casi cuatro de cada cinco entrevistados admitieron no saber con precisión el coste asociado al proceso de selección de sus proveedores de sus proveedores de servicios externalizados. En general los CIOs manifestaron sentirse satisfechos con sus contratos para este tipo de servicios, pero un 60% reconocieron que los problemas con sus proveedores estaban casi siempre relacionados con las relaciones personales durante el proceso de selección; un hecho que KPMG atribuye al error de considerar a menudo la sintonía entre las culturas corporativas del proveedor y de la empresa que contrata sus servicios como algo, en el mejor de los casos, secundario."

El 60% de los contratos de outsourcing buscan la reducción de costes a corto plazo

2007-04-14T01:01:00.000+02:00

Silicon News

"Más del 60% de los contratos de outsourcing que se firmen en 2007 estarán orientados a la reducción de costes y a otros objetivos a largo plazo. Sin embargo, estos contratos, útiles para lograr reducir la presión de costes en los departamentos de TI, se mostrarán insuficientes para objetivos de largo plazo.
Esta es una de las conclusiones que se desprenden del Informe sobre Tendencias de los Servicios de Outsourcing Tecnológico para el 2007 que elabora anualmente el departamento de Consultoría de Sopra Profit a partir de las reflesxiones de máximos responsables de TI.
Según esta firma, más del 20% de los procesos de externalización tecnológica para grandes empresas incluirán cláusulas de alineamiento de TI con el negocio e implicarán la participación directa de las unidades de negocio tanto en el establecimiento de condiciones en los RFP como en las negociaciones contractuales.
Sin embargo, sólo un número muy reducido de contratos (en torno al 1%) incluirán entre sus niveles de servicio los KGI (Key Goal Indicators) además de los KPI (Key Performance Indicators).
Entre otras conclusiones, el estudio asegura que más del 7% de los contratos de outsourcing que se firmen en 2007 incluirán acuerdos de co-gestión, que obligarán al proveedor a una implicación más profunda en los resultados de su servicio para el negocio de su cliente.

El outsourcing de RRHH crece por encima de la media europea en España

2007-04-14T01:00:00.000+02:00

eWEEK:

"Según un estudio, realizado por la consultora IDC y encargado por la compañía HR Access, las prioridades de RRHH están cambiando: encontrar personal adecuado a las necesidades de la organización, innovar y seguir manteniendo unos costes operativos bajos son las prioridades de un departamento que está viendo la necesidad de convertirse en un centro estratégico, más que táctico.
'El 55 por ciento de las compañías encuestadas reconoce realizar outsourcing de Recursos Humanos para centrarse más en su negocio. Lo que más suele externalizarse son los procesos administrativos: la gestión de nóminas o la selección de personal, por ejemplo y el funcionamiento de la plataforma tecnológica que se utilice', explica Jaime García, analista de IDC.
En el informe presentado por la consultora, destaca el hecho de que las organizaciones dejan en manos de diferentes proveedores distintas tareas realizadas por el departamento de Recursos Humanos. 'Una de los grandes diferenciadores del Grupo Fidelity, del que HR Access forma parte, en el mundo de la externalización es que cumple con tres pilares fundamentales: un producto propio que se adapta a las necesidades del cliente, una organización de procesos definida y una infraestructura y herramientas concretas. Todo esto se apoya además en una fuerte capacidad de inversión sin la cual nos sería imposible estar presentes en este mercado', asegura Stephan Escape, director general de HR Access para España y Portugal."

Seguridad en la subcontratación

2007-04-14T00:44:00.000+02:00

Hispanidad:

"El secretario general de Empleo, Antonio González, anunció hoy que Gobierno y agentes sociales cerrarán 'en semanas' la estrategia española de seguridad y salud en el trabajo, que contará con el consenso, no sólo de sindicatos y empresarios, sino también de las comunidades autónomas.

En declaraciones a los periodistas tras inaugurar una jornada sobre la ley reguladora de la subcontratación organizadas por la Confederación Nacional de la Construcción (CNC), González avanzó que el lunes próximo el Ejecutivo volverá a reunirse con los interlocutores sociales para seguir hablando de esta estrategia.

El objetivo de esta iniciativa, planteada para un periodo de cinco años (2007-2011), es el de reducir la siniestralidad laboral y acercar los datos de accidentes laborales de España a los valores medios de la Unión Europea.

La estrategia española de seguridad pretende constituirse como un instrumento para establecer el marco general de las políticas de prevención de riesgos laborales a corto y, sobre todo, a medio y largo plazo. La intención es dar coherencia e las actuaciones en materia de seguridad laboral desarrolladas por todos los actores relevantes en la prevención de riesgos."

La subcontratación afecta a casi un tercio de la producción en Valladolid

2007-04-14T00:43:00.000+02:00

Terra

La subcontratación afecta al 29,61 por ciento de la producción industrial en Valladolid, según un informe presentado en la Cámara de Comercio e Industria de esta provincia.

El estudio analiza 108 empresas, que emplean a más de 4.800 personas y facturan alrededor de 625 millones de euros, informó hoy la Cámara de Comercio de Valladolid.

El 41,94 por ciento de las empresas que subcontratan servicios están especializadas en la fabricación de productos metálicos, y de ellas el 39,78 por ciento trabaja en el sector de la automoción."

Tendencia a la implantacion de voz en almacenes

2007-03-18T00:10:00.000+01:00

Tylog

"Implantar los sistemas de voz en la empresa es una las principales apuestas tecnológicas de la logística para 2007. Según un estudio del uso de la voz en la logística realizado por IDtrack y Vocollect, el 68,2% de operadores tienen intención de implementar la voz en sus procesos logísticos. Así, apuntan que los sistemas de voz posibilitan la optimización de la productividad y de la precisión de las operaciones. Sin embargo, las compañías logísticas destacan que estos sistemas llevan asociada una mayor dificultad de adaptación y de formación de los trabajadores.
El 77,3% de las empresas consultadas por IDtrack y Vocollect prevén alguna inversión para la mejora de la gestión logística en 2007. Las tecnologías en las que estiman invertir son la voz (en el 50% de los casos) y el RFID (el 27,8% de las empresas). Según el informe, las compañías consideran que, en dos o tres años, se finaliza el retorno de la inversión en una implementación del uso de la voz en los procesos logísticos. Sin embargo, consideran que el tiempo de retorno idóneo es de menos de dos años"

Tendencia a la externalizacion de la funcion de almacenaje

2007-03-18T00:07:00.000+01:00

Tylog

"Tal como indica DBK, existe una tendencia a la externalización de la función de almacenaje, pero el grado de subcontratación es todavía muy inferior al del transporte, debido al carácter estratégico que muchas empresas le conceden y a la mayor complejidad de las operaciones.
Por el contrario el 60% de las empresas cuentan con zonas propias para el almacenaje de sus productos. No obstante existe una clara tendencia hacia el crecimiento de la externalización de las zonas de almacén."

Creación de puestos de trabajo en logística

2007-03-17T03:37:00.000+01:00

Tylog

"La actividad logística genera diez puestos de trabajo por cada mil metros cuadrados de nave, según señala un informe del Institut Cerdà titulado “Las plataformas logística, nodos de desarrollo” presentado ayer por el Observatorio de la logística. El objetivo del estudio -en el que han participado Cimalsa, Cidem, el puerto de Barcelona, la ZAL y las compañías Abertis Logística, Coperfil Group y Prologis- es constatar la contribución económica, social y territorial de las infraestructuras logísticas a los entornos que las acogen y vencer las reticencias que algunos ayuntamientos ponen a la instalación de plataformas porque consideran que aportan poco valor a la economía del territorio."

El 'project management' supone un coste del 3%

2007-03-17T00:43:00.000+01:00

EL MUNDO

"El 'project management' o Dirección Integrada de Proyectos (DIP) ya se utiliza como sistema de gestión en, aproximadamente, el 10% del total de los proyectos de construcción en nuestro país, la mayor parte de iniciativa privada. Así lo manifiesta Emilio Vidal, presidente de la Asociación Española de Dirección Integrada de Proyecto (Aedip), que acaba de presentar el 'Libro Blanco' de esta disciplina. «La DIP es un sistema de gestión eficiente del proceso de obra mediante el cual se defienden los intereses de los promotores ante otros agentes de la construcción, para garantizarle transparencia económica, cumplimiento de los plazos y control de calidad», explica Vidal. Esta metodología, mucho más extendida en el resto de Europa -en Reino Unido el 50% de los proyectos se realiza mediante DIP -, «busca suplir las deficiencias crónicas que, tradicionalmente, ha presentado el sector de la construcción».
En cuanto al precio que a una promotora le supone contratar estos servicios, Vidal subraya que «depende de cada proyecto», aunque, como cifra orientativa, apunta un incremento de entre el 2% y el 3%. «Es un coste fácilmente compensable con todas las ventajas que ofrece». El volumen de negocio que genera este sector supera los 7.000 millones de euros anuales, con un ritmo de crecimiento del 15%. «Y todavía tenemos mucho recorrido. Además, pretendemos introducirnos en el sector público», apunta."

Logística en Europa Oriental

2007-03-09T23:33:00.000+01:00

Énfasis Logística

"Los países de Europa Oriental tienen la característica común de disponer de un sector logístico muy limitado en comparación con Europa Occidental. Además de que los oferentes nacionales de logística son pocos, en la mayoría de los casos tan solo cubren el servicio de transporte. Sin embargo, los bajos costes de producción, el emplazamiento en el centro de Europa y los mercados crecientes de estos países ya han atraído a numerosas empresas de logística que trabajan en todo el mundo. En Polonia, la República Checa, Hungría y Eslovaquia, estas buenas condiciones ya han dejado patentes los primeros resultados de éxito. Hoy en día, en estos países ya se encuentran operadores logísticos de sello occidental y las múltiples empresas nacionales de servicios también ofrecen en ocasiones logística por contrato. Por el contrario, en Eslovenia la logística desempeña un papel muy secundario. No solo porque el país se encuentra bastante alejado de las más importantes rutas de transporte, sino también porque sus dos millones de habitantes representan un mercado muy pequeño."

Detectan los primeros trucajes en tacógrafos digitales para evitar sanciones por velocidad.

2007-03-09T23:18:00.000+01:00

Diariovasco.com:

"Hecha la ley, hecha la trampa. Los nuevos tacógrafos digitales que se instalan en vehículos pesados como camiones o autobuses han tardado apenas unos meses en perder su aureola de imposibles de manipular. El aparato, que se presentó como el limitador perfecto para los excesos de algunos transportistas al volante y es obligatorio en todos los vehículos pesados de nueva matriculación desde mayo de 2006, ha resultado no ser la panacea de la seguridad. Los Mossos d'Escuadra han detectado las primeras manipulaciones de tacógrafos digitales en Cataluña, y el descubrimiento de los primeros tramposos suele ser síntoma de que algo mayor empieza a moverse por debajo."

Entrada en vigor de la regulacion subcontratacion en la construccion. España

2007-03-09T00:42:00.000+01:00

EL MUNDO

"El próximo 19 de abril de 2007 entrará en vigor la Ley 32/2006, de 18 de octubre, reguladora de la subcontratación en el sector de la construcción. Tras una larga tramitación parlamentaria iniciada en abril de 2004, esta ley afectará de lleno a promotores y constructores.
La nueva norma pretende contribuir a mejorar la calidad del empleo y la salud laboral de los trabajadores, en un sector especialmente castigado en este punto como es el de la construcción, mediante una regulación integral del fenómeno de la subcontratación, que el legislador reconoce como la forma de organización productiva imperante en el sector.
Pese a que la ley destaca las virtudes de la subcontratación, se concluye con que el uso abusivo de las cadenas de subcontratación ha acabado por producir un efecto nocivo en el conjunto del sector, constituyendo una de las múltiples causas de la elevada tasa de siniestralidad que actualmente se registra en la construcción.
Una de las novedades fundamentales del nuevo régimen jurídico es la limitación legal de la cadena de subcontratación que se extiende a las subcontratas a partir del tercer nivel, así como la prohibición de que los trabajadores autónomos subcontraten los trabajos que les hayan sido encomendados."

Los comités tendrán más información de la cadena de contratas

2007-03-09T00:41:00.000+01:00

CincoDias.com

"El Acuerdo de Negociación Colectiva de 2007 dedica un capítulo específico a la subcontratación de actividades, haciendo referencia a las regulaciones legales que fijan los derechos de información de los representantes sindicales.
Esta mejora de la información de la empresa principal y de la contratista a los representantes de los trabajadores se trasladará, según los negociadores en una mejora de la seguridad en el puesto de trabajo.
Así, el ANC precisa que cuando las empresas principal, contratista y subcontratista compartan un mismo centro de trabajo, deberá existir un libro de registro en el que deberán figurar las obligaciones de responsabilidad de la cadena contractual.
Al igual que está recogido en la recientemente aprobada ley que regula la subcontratación en la construcción, los trabajadores de las empresas contratistas y subcontratistas podrán consultar a los representantes sindicales de la empresa principal.
Esta guía para la negociación de los convenios colectivos también recomienda mejoras en la información a los representantes sindicales de las empresas usuarias de empresas de trabajo temporal (ETT). En concreto, se aconseja que la empresa usuaria entregue una copia básica del contrato de puesta a disposición.
Igualmente, deberá informarse a los trabajadores sobre los medios de coordinación fijados en materia de prevención de riesgos laborales."

Cesión ilegal

2007-03-08T18:14:00.000+01:00

Elcorreodigital.com:

Repsol Butano, condenada a integrar en su plantilla al trabajador de una contrata

Repsol Butano ha sido condenada por un juez de Bilbao a integrar en su plantilla a un trabajador de una contrata por considerar que esa persona se hallaba en situación irregular y que su «verdadero empleador» era la compañía energética. Esa sentencia se suma a otra dictada previamente por otro juzgado de lo social de la capital vizcaína, que señalaba que el operario se había visto obligada a trabajar «en un entorno hostil, humillante y ofensivo» y confirma una sanción interpuesta en su día por la Inspección de Trabajo por ese motivo, según explicó ayer UGT.

El trabajador estaba destinado en la factoría de Repsol Butano en Santurtzi como carretillero, para lo que había sido contratado por la empresa Budecar , con sede en Huelva, en octubre de 2001. En octubre de 2005, UGT denunció a la Inspección de Trabajo de Vizcaya que se hallaba en situación «irregular», ya que trabajaba «bajo la organización de Repsol Butano y recibía órdenes de sus mandos, pero seguía siendo vinculado formalmente con una empresa de la que no dependía». La autoridad laboral impuso una sanción de 120.000 euros a las empresas infractoras al considerar que existía una «cesión ilegal» del trabajador."

Ambigüedad en el estatuto del autónomo

2007-02-28T00:32:00.000+01:00

Tylog

"El pleno ordinario del Comité Nacional de Transporte por Carretera (CNTC) celebrado en Madrid versó principalmente sobre el Estatuto del Trabajador Autónomo, aprobado en Consejo de Ministros el pasado 24 de noviembre y actualmente en trámite parlamentario.
Desde el CNTC se valora positivamente que se dé cobertura a los trabajadores autónomos. Sin embargo, el comité cree que el estatuto debe establecer de manera más clara que la relación entre los autónomos y las empresas es de tipo mercantil y no laboral. Desde el organismo se asegura que este carácter sí queda claro en el Estatuto de los Trabajadores"

Ley trazabilidad sector farmaceútico

2007-01-29T03:46:00.000+01:00

EL GLOBAL: "Lo que no puede ser, no puede ser y además es imposible' es una sentencia rotunda de la sabiduría popular para ratificar que algo no se puede hacer. El Ministerio de Sanidad, en esta onda, prestó oídos a las muchas voces que le advertían sobre las dificultades de la trazabilidad de medicamentos basada en el código de barras PFD417 y aceptó hacer una prueba piloto. Según parece, uno de los argumentos definitivos para esta reflexión se la ofreció la Asociación de Distribuidores Farmacéuticos Asociados Grupo Cofares, que facilitó a la Subsecretaría de Sanidad un informe, basado en un estudio de la Plataforma del Grupo Cofares que mueve una media de 1.014.000 unidades de medicamentos cada día. Según el mismo, al tener que escanear los PDF417 por cada unidad de medicamento, se precisa abrir los envases del fabricante, leerlos uno por uno y volver a introducirlos en el envase de origen. La velocidad de este proceso alcanza cinco unidades/minuto; es decir, 300 unidades/hora. La lectura de 1.014.000 unidades día necesitaría 3.380 horas, lo que implicaría alrededor de 423 personas adicionales con jornadas diarias de ocho horas, donde ahora trabajan 12 personas. Algo, subraya el informe, física y espacialmente imposible y también económicamente inviable. Dicho de otra forma, con los recursos actuales, se tardaría 35 días en realizar la lectura de los medicamentos que ahora se tratan en un día. "

Solucion para pymes logísticas

2007-01-29T03:25:00.000+01:00

Tylog

"La compañía de tecnologíca especializada en el sector logístico, Ixnet, ha firmado un acuerdo con la andorrana And Soft para comercializar en España soluciones destinadas a las pymes logísticas y de transporte. Concretamente, se trata de un pack formado por tres aplicaciones de gestión para almacén, taller y flota. Según Víctor Vilas, director comercial de la compañía,”hay muchas soluciones en el mercado demasiado potentes para las pymes y nosotros lo que intentamos es ofrecer soluciones que se ajusten a los procedimientos, a la gente y lo que el cliente puede necesitar. Al menos este es nuestro reto, hacer las cosas difíciles, fáciles”."

Externalizacion compras en PSA

2007-01-29T03:13:00.000+01:00

Faro de vigo
"El mayor temor del sector gallego de la automoción es que una vez consolidado el cambio en Citroën, la fábrica viguesa perdiese la condición de 'centro piloto', categoría industrial que le permite lanzar modelos en exclusiva y le da libertad a la hora de elegir a sus proveedores, aunque siempre con el permiso de París. Algunas fuentes apuntan incluso a que PSA podría estar planeando la externalización de todas sus compras a través de una empresa de outsourcing, que se encargaría de negociar los precios más baratos para cada componente."

Manual de Buenas Prácticas Logísticas

2007-01-29T02:04:00.000+01:00

Marítimo Portuario:

"En el último tiempo la logística se ha consolidado como una disciplina vital para el movimiento eficiente de consumos y productos de las empresas. A su vez, la globalización y competitividad de los mercados ha llevado a las compañías a focalizarse en las áreas claves de sus negocios, con lo que el outsourcing se ha transformado en su principal aliado.

Es aquí donde surge la necesidad de la externalización logística. Una industria emergente caracterizada en muchos casos por malos comienzos, que se dan principalmente por falta de entendimiento por parte del usuario y del proveedor.

En vista de lo anterior es que la Asociación de Logística de Chile (ALOG) ha decidido crear el Manual de Buenas Prácticas Logísticas como una manera de presentar los conceptos básicos de la tercerización logística y entregar las pautas para llevar a cabo este proceso."

Falta de control en la externalización

2007-01-29T01:50:00.001+01:00

Errores en el lanzamiento de Yoigo

"Somos una compañía sencilla, transparente y eficiente". Con estas palabras definía la operadora Johan Andsjo, consejero delegado de Yoigo, pocos días antes de salir al mercado. ¿Qué ha pasado para que el nacimiento de la cuarta compañía con red propia haya resultado tan caótico? Fuentes del sector achacan las deficiencias de la nueva compañía a la interacción de los siguientes factores: • Excesiva externalización. La red comercial corre a cargo de la cadena de tiendas The Phone House, la logística depende de Dextra Móviles, la atención al cliente está gestionada por Emergia Customer Care... Son muy pocos los departamentos que controla directamente la empresa. La mayoría están subcontratados. • Planes de precios fantasma. El Ministerio de Industria les exigía un mínimo de cuatro tarifas distintas para comenzar a operar y Yoigo sólo quería ofrecer una. ¿Realidad? Comercializan sólo en la modalidad de contrato y prepago y anuncian otra que no sólo no merece la pena solicitar, sino que tampoco está disponible. • Falta de previsión. La campaña de lanzamiento coincidió con el día de inicio de actividades: el pasado uno de diciembre. ¿Cuántos usuarios pensaban captar teniendo en cuenta que han invertido 10 millones de euros en publicidad en plena campaña navideña, la más intensa del año? Debían de tener muy poca confianza en sus posibilidades, ya que justifican los retrasos alegando que se han triplicado sus expectativas. Enrique Fernández Campa, director de estrategia de Yoigo, señala: “Durante el primer mes de operaciones esperamos captar 30.000 clientes, algo factible teniendo en cuenta que sólo en las dos primeras semanas de diciembre superamos los 15.000”. • Atención al Cliente no resolutiva. ¿Qué sucede cuando un cliente porta su número y la tarjeta SIM no le llega a tiempo? Se queda incomunicado, ya que la compañía anterior deja de prestarle sus servicios. ¿Y qué pasa cuando el cliente demanda una solución y ni siquiera pueden informarle de en qué estado se encuentra su pedido? Ésta es la desesperante situación con la que se han encontrado muchos clientes después de permanecer un buen rato a la espera escuchando la misma locución una y otra vez mientras atendían a otros afectados.

Externalizacion en GM Zaragoza

2007-01-29T01:50:00.000+01:00

HERALDO.ES:

"Cerca del 25 % de las piezas del nuevo modelo Corsa que se fabrica en la planta zaragozana de General Motors desde el verano pasado se producen en Aragón, un porcentaje similar al de los componentes que para el utilitario salen de centros ubicados en Polonia. Los países de Europa del Este están ganando terreno como productores en la industria de la automoción -a costa casi siempre de países occidentales-, pero el elevado coste de los transportes en el Viejo Continente y la creciente externalización de los servicios están permitiendo que en entornos como el nuestro la carga de trabajo (y por consiguiente, los empleos) no vayan necesariamente en retroceso."

Transporte de automóviles por tren

2007-01-29T01:31:00.000+01:00

Negocios: "Renfe y ACS se unen para potenciar el transporte de automóviles por tren

Madrid. Renfe y ACS han cerrado un acuerdo con el objetivo de potenciar el transporte de automóviles por ferrocarril. El consejo de administración de la operadora ferroviaria aprobó una ampliación de capital y de su participación en Construrail (sociedad coparticipada por Renfe y ACS) y, a través de esta empresa, la entrada en el accionariado de LTF (Logística de Transporte Ferroviario), operador de transporte especializado en automoción, hasta ahora participado por ACS a través de sus empresas, Autoterminal y Sintax Logística.

Gracias a esta ampliación, la operadora ferroviaria contará con el 49% de Construrail. El 51% restante quedará en manos de ACS a través de Continental Rail. El objetivo de la compañía es potenciar las áreas de transporte de graneles y material de construcción, y atraer nuevos tráficos de automóviles hacia el transporte ferroviario.

La apuesta por LTF cuenta con la interesante posición de la compañía en el puerto de Barcelona. Gracias a la entrada de Construrail en LTF con una participación del 62,4%, que para Renfe se traduce en una participación indirecta del 32,48%.

Los nuevos socios de Renfe en LTF son Sintax logística, empresa de logística del automóvil que transporta más de un millón de automóviles por carretera y Autoterminal, empresa en la que participa Nissan y que dispone de una plataforma logística en Barcelona con capacidad para 42.000 vehículos. "

Subcontratación en la construcción

2007-01-29T00:40:00.000+01:00

El 40% del empleo en la construcción está al final de la cadena de subcontratas:

La Federación de Construcción de CCOO Euskadi estima que alrededor de 22.000 trabajadores de la construcción en la CAV se emplean en los niveles más bajos de la cadena de subcontratación que se suele dar en este sector, lo que supone cerca de un 40% del total.
El sindicato denunció que este sector es 'donde se detectan más abusos laborales, vulneraciones de convenio, ausencia de medidas de seguridad y presencia de empresarios de microempresas que aparecen y desaparecen con facilidad'. 'Estos niveles son una selva, un mundo desregulado, donde la ilegalidad campa a sus anchas', aseguró CCOO.
Asimismo, indicó que los trabajadores extranjeros 'se encuentran mayoritariamente en estos niveles y en el último se emplean incluso trabajadores irregulares en unas condiciones, que muchas veces rozan el esclavismo'.
Por todo ello, la Federación de Construcción ha iniciado una campaña para denunciar estas situaciones y difundir la Ley Reguladora de la Subcontratación en las obras. Según explica el sindicato, la ley tan sólo permitirá tres niveles: promotora, contratista y un subcontratista por especialidad y éstos no podrán subcontratar con otro subcontratista ni con un trabajador autónomo."

ELDA / CC OO exige medidas contra la subcontratación

2007-01-29T00:39:00.000+01:00

ELDA / CC OO

Comisiones Obreras espera que la Administración central modifique el documento inicial del plan del calzado para incluir medidas dirigidas a acabar con la subcontratación.

El secretario general de FITEQA-CC OO del País Valenciano, Vicente Rodríguez, insiste en la peculiaridad laboral del sector del calzado y la marroquinería, unos sectores caracterizados por la subcontratación y la economía sumergida. El sindicato quiere corregir estos males endémicos con el futuro plan de ayuda al sector: «Se necesita un modelo particular para el calzado, unas medidas laborales e industriales que supongan un compromiso para el empleo de calidad, con contratos estables, tipos fijos o fijos-discontinuos», añade Rodríguez.

El sindicalista también cree que la primera propuesta de la Administración central adolece de medidas de control para las empresas que incumplan la legislación laboral."

Diez reglas para el éxito del outsourcing

2007-01-29T00:38:00.000+01:00

Diez reglas para el éxito del outsourcing:

PROFit ha establecido diez elementos que debe tener en cuenta las empresas para el éxito de una implantación de outsourcing. En un primer lugar, el director técnico debería preguntarse si su empresa está en condiciones de externalizar y analizar los posibles riesgos que puedan afectar al núcleo del negocio. Otro de los riesgos es la incapacidad de monitorizar la prestación. Asimismo, se debe evitar que el proceso de externalización sea causa de un bajo rendimiento o desmotivación de los profesionales que anteriormente realizaban estas funciones.En un segundo lugar, se debe definir los objetivos económicos (ahorro), de negocio (competitividad) y tecnológicos (eficiencias) que persigues mediante la externalización. La tercera de las reglas hace mención a la posibilidad de crear una plataforma de licitación en la que los mejores proveedores compitan. Entre los factores más importantes, según PROFit a la hora de seleccionar un proveedor de outsourcing se encuentran la experiencia en procesos similares, capacidad de infraestructura, capacidad tecnológica, capacidad financiera, alcance de la solución propuesta y niveles de servicio, coste y objetivos mutuos.La cuarta de las reglas destaca la importancia de evitar el proporcionar tus costes al proveedor. Debe ser el proveedor en cada caso el que oferte el precio y servicios que el crea beneficioso para la empresa y para él.La quinta de las reglas hace referencia a que raramente es posible liberarse de todos los costes tras la externalización. Según el informe de PROFit como mínimo, además de los cargos del proveedor, deberás contar con los costes gnerados por la gestión de la externalización.En sexto lugar el informe señala que debido a que los contratos de outsourcing son de larga duración, podría suceder que la provisión externalizada no fuera capaz en un período a corto plazo de estar a la altura de los nuevos objetivos que surjan en el negocio.La séptima de las reglas hace mención al tiempo necesario que debe tomarse la empresa antes de seleccionar un proveedor, debido en parte a que éste se constituirá en una parte importante en la marcha del negocio. En algunos casos es posible protegerse con cláusulas de rescisión de contrato, pero esto conllevaría ¡un coste elevado y a fin de cuentas un deterioro del servicio.La octava de las reglas se dirige hacia los posibles riesgos que puedan detectarse en la implantación de un proceso de outsourcing. Para ello, según afirma PROFit, debe prestarse especial atención a la definición de acuerdos de Nivel de Servicio, así como a penalizaciones por incumplimiento y bonificaciones por buen servicio.El noveno de los puntos exigen un personal dedicado a la gestión de la relación contractual y a la supervisión de la provisión de los servicios contratados.Por último, se deberá evaluar la conveniencia o no de la implantación de un modelo de externalización.

Predicción de Gartner para los próximos cuatro años

2007-01-29T00:37:00.000+01:00

IDG.es/cio -

En 2009 la cuota de mercado de los diez principales suministradores de outsourcing TI se habrá visto reducirá a un 40,0% (a partir del 43,5% actual). Estos 3,5 puntos porcentuales equivaldrán a unos ingresos de 5.400 millones de dólares. A medida que la cuota se vaya reduciendo, algunos suministradores clave de outsourcing dejarán de existir en su forma actual. La disminución del número y tamaño de los grandes contratos, unida al aumento del aumento de la cantidad de competidores, elevará progresivamente la presión sobre que tendrán que tirar la toalla o desarrollar estrategias de outsourcing selectivo y competencias multifoco pero muy especializadas para sobrevivir."

Los call centers tienden a la deslocalización

2007-01-29T00:36:00.000+01:00

vnunet.es:

En casa o fuera. Esta es la gran disyuntiva que se presenta a las grandes empresas cuando deciden externalizar su centro de contacto. En cualquiera de los dos casos se recomienda prudencia y no detenerse sólo en la reducción de costes, sino también en alcanzar el nivel de calidad deseado.

El mercado español de contact center está en pleno auge y franca recuperación, con buenas expectativas de crecimiento para este año y de modernización de las plataformas. Basándonos en los datos de la Asociación de Empresas de Telemarketing (AEMT), en 2005 el sector de centros de contacto alcanzó un volumen de negocio de 1.286 millones de euros, lo que representa un incremento del 18,6 por ciento frente a las tasas de variación del 13,5 por ciento y del diez por ciento contabilizadas en 2004 y 2003 respectivamente.

Asimismo, desde hace tres años, el número de centros y servicios está aumentando a un ritmo del 20 por ciento anual y se estima que a lo largo de este ejercicio se superen los 1.900 servicios de atención telefónica, con un volumen de empleo de 150.000 personas, incluyendo servicios prestados con personal propio como los prestados con personal subcontratado del sector del telemarketing."

En opinión de Santiago Bravo, presidente de Intéritis (Asociación de Proveedores de Tecnologías de Contact Center y del Habla) y vocal de la junta directiva de Asimelec, este subsector, que en España cuenta con más de 60 empresas, se ha caracterizado "por sus grandes reajustes de servicios y rotaciones de personal -por encima del 30 por ciento-, que han mermado la calidad de servicio, y por el mayor grado de externalización de sus plataformas en otros países (offshore), en comparación con los no subcontratados". Y es que, en los últimos años, el aumento de la deslocalización en otros países, sobre todo en países del continente americano de habla hispana, ha llegado a un nivel del 40 por ciento. Sectores como el financiero (banca y seguros), telecomunicaciones, energético, empresas turísticas y servicios, están a la cabeza en la prestación de sus servicios de atención desde plataformas en América Latina y Norte de África, "aunque con diferencias contrastadas en la calidad de servicio percibido por los clientes", indica Bravo.

Tendencias sector farmaceutico 2007

2007-01-29T00:35:00.000+01:00

EL GLOBAL:

"Las compañías farmacéuticas no tratan solamente de compensar pérdidas de facturación, sino que también se ven obligadas a mejorar márgenes y crecer en beneficios para satisfacer a inversores. Ello supone reducir costes por la vía de la externalización de actividades, de mejorar productividad o de abaratar gastos de personal. Es lo que ha llevado a varias compañías como Merck o Pfizer a cerrar o vender plantas de fabricación o investigación o a trasladar parte de sus actividades a países como China o la India, donde los costes laborales son notablemente inferiores. Algunos expertos pronosticaron para 2006 que importantes compañías farmacéuticas llevarían a cabo significativos recortes de plantilla en sus equipos de ventas. Aunque los vaticinios no se han llegado a cumplir, hay serios indicios de que tan solo se han aplazado temporalmente. En octubre, Sanofi-Aventis anunció que amortizaría 400 puestos de trabajo de su equipo de visitadores en Francia. Por su parte Pfizer comunicó a finales de noviembre que eliminaría 2.200 empleos de su equipo de representantes en EEUU, el 20 por ciento del total."

HP reenfoca su modelo de Outsourcing

2007-01-29T00:25:00.000+01:00

vnunet.es

La firma espera triplicar su cuota de mercado en los próximos tres años.
'Aunque nuestra cuota de mercado actual de outsourcing en España es del tres por ciento, en los próximos tres años queremos triplicarla e incluso poder colocarnos por encima de IBM'. Así apostillaba Paloma Escalera, directora de Negocio Outsourcing de TI, quien además desveló la nueva estrategia que seguirá la compañía para poder alcanzar este reto.

La responsable aseguró que actualmente el único modelo que tendrá éxito será el de una externalización personalizada, frente a la tradicional estandarizada, porque 'el negocio es cambiante y hay que saber adaptarse'. En ese sentido, las claves principales para llegar al éxito se traducen en un servicio que proporcione los mejores recursos y capacidades, una relación basada en la confianza y sobre todo, en la transformación de procesos y tecnología con el objetivo de cambiar el departamento TIC para abordar adecuadamente todos los cambios."

Accidente laboral en contratas

2007-01-16T00:24:00.000+01:00

DEIA

"Trabajadores de contratas, principales afectados en un accidente en ACB Sestao .Cuatro personas resultaron heridas leves en una explosión al mezclarse agua y escoria .

El origen de estos siniestros está en la presión que ejerce la empresa para incrementar la productividad
ELA
Se ha producido, al menos, un problema de descoordinación
LAB

LA SINIESTRALIDAD laboral suma y sigue, y en las últimas fechas el sector siderúrgico ha tomado el relevo a la construcción como fuente de desafortunadas noticias. Ayer, una nueva explosión en una empresa siderúrgica vasca, en las instalaciones de la Acería Compacta de Bizkaia, en Sestao dejó un balance de cuatro trabajadores heridos leves, tres de ellos perteneciente a una subcontrata"

Valencia incrementa un 42,15% el tráfico con China hasta octubre

2006-11-30T18:27:00.000+01:00

Tylog - Portal de información sobre transporte y logística:

"China se ha consolidado a lo largo de este año como el principal mercado, por países, para la Autoridad Portuaria de Valencia. El gigante asiático ha movido con el puerto español 5,84 millones de toneladas, hasta octubre, lo que representa un incremento del 42,14% en relación con el mismo periodo de 2005. En segundo lugar se sitúa España con 4,48 millones de toneladas, un 9,24% más. El pasado año, China y España finalizaron prácticamente con el mismo tráfico, con una escasa diferencia de 6.932 toneladas a favor del país asiático.
En tráfico de teus, el puerto de Valencia ha movido un total de 2,16 millones de unidades en los primeros diez meses del año, lo que supone un avance del 8,29%, de acuerdo con los datos facilitados por la instalación.

Asturias.Los empresarios reclaman un clúster empresarial

2006-11-28T09:57:00.000+01:00

Similar al creado en Galicia. elcomerciodigital.com:

"La Xunta de Galicia bajo la denominación de Asociación Clúster del Naval Gallego (ACLUNAGA), cuya actuación se puso en marcha en 1999, ha permitido que los astilleros que sobrevivieron a las políticas de desmantelamiento del sector tengan hoy una espectacular proyección tras haber experimentado importantes cambios orientados a adoptar los recursos y las capacidades necesarias para mantener su competitividad mundial.

Más de medio centenar de empresas forman parte de ACLUNAGA, lo que ha permitido que los astilleros gallegos emprendieran procesos de desafectación de actividades para delegarlas en la industria auxiliar.

La externalización de trabajos obligará también en Asturias a la coordinación de los astilleros con las empresas de la industria auxiliar (verdadero pivote de la construcción de barcos hoy en día). Ese sistema asegura los suministros en el tiempo y en la forma establecida."

Optimized Strategy, Supply Chain

2006-11-26T00:36:00.000+01:00

Year 2006 Report on Trends and Issues in Logistics and Transportation:

"The challenges currently facing logistics, transportation, and supply chain managers such as fuel surcharges, lack of transportation capacity, increased variability in order-cash cycles, and on-time deliveries that declined for every mode in 2006, are to a large extent out of their control.

The findings of the 2006 study indicate that much work remains to be done to develop adaptive supply chains. The challenges require an examination of strategy and planning to optimize the firm’s efforts. Execution alone won’t accomplish the objective of maximizing effectiveness and efficiency in the supply chain. Optimizing strategy, planning and execution will enable firms to transform themselves from independent actors composed of independent parts and independent goals into collaborative parties in pursuit of a fully consumer demand driven supply chain."

Modelo colaborativo SCM

2006-11-19T20:40:00.000+01:00

Énfasis Logística:

La visión de Supply Chain Management (SCM) más habitual es una enfocada hacia aspectos operativos del flujo de producto a través de compras, producción y distribución dentro de una empresa y, eventualmente, entre empresas que son parte de una cadena de abastecimiento. El modelo Supply Chain Management: Processes, Partnerships, Performance (SCM3P), desarrollado en The Global Supply Chain Forum y difundido por el Supply Chain Management Institute, está centrado en el management de las relaciones de negocio entre las empresas que son miembro de una cadena de abastecimiento (clientes y proveedores) y en alinear los esfuerzos de todas las áreas funcionales dentro cada empresa.

"Adrede no incluiré las razones generales y más frecuentemente citadas que sugieren una explicación de por qué los entornos de negocios son cada vez más competitivos. Estas razones incluyen la globalización, la entrada de empresas extranjeras a los mercados locales, la compra de empresas nacionales por parte de empresas extranjeras, y la importación de países Asiáticos. Aquí me concentraré en una serie incompleta de cambios fundamentales que están sufriendo la mayoría de los entornos de negocio, que pueden ser generados por efectos de la globalización u otros.

Elegí incluir los tres cambios que creo más relevantes; éstos son:

1) la erosión de precios y/o márgenes,
2) la disponibilidad de informática (sistemas y telecomunicaciones), y
3) el reconocer a las relaciones de negocio como un activo corporativo."

Packaging Metrics

2006-11-19T20:29:00.000+01:00

Wal-Mart unveils “Packaging Scorecard” to suppliers

"Wal-Mart’s packaging scorecard is a measurement tool that allows suppliers to evaluate themselves relative to other suppliers, based on specific metrics. The metrics in the scorecard evolved from a list of favorable attributes announced earlier this year, known as the “7 R’s of Packaging”: Remove, Reduce, Reuse, Recycle, Renew, Revenue, and Read. Through months of consultations, the Packaging Sustainable Value Network, a group of 200 leaders in the global packaging industry, including suppliers, experts, and internal and external stakeholders, outlined the following metrics for the packaging scorecard:
· 15% will be based on GHG / CO2 per ton of Production
· 15% will be based on Material Value
· 15% will be based on Product / Package Ratio
· 15% will be based on Cube Utilization
· 10% will be based on Transportation
· 10% will be based on Recycled Content
· 10% will be based on Recovery Value
· 5% will be based on Renewable Energy
· 5% will be based on Innovation"

Ingeniería logística

2006-11-19T13:14:00.000+01:00

Wikipedia:

"La ingeniería logística se ocupa de la ciencia de la logística. La logística trata sobre la compra, transporte, almacenaje y distribución de materias primas, producto semiterminado y producto terminado. La gestión eficiente de todas estas actividades y que una organización sea eficiente es la cuestión principal en la mente de cualquier ingeniero logístico. Se utilizan diversas medidas de funcionamiento para examinar la eficacia de la logística de una organización. La medida de funcionamiento más popular y extensamente usada es el coste agregado. El coste agregado es el coste total de comprar, transportar, almacenar y distribuir materias primas, productos intermedios y productos finales. Otra medida de funcionamiento igualmente importante es la tasa de relleno del cliente final. Esta es el porcentaje de la demanda de cliente que es inmediatamente satisfecho en su almacén. La logística es generalmente una actividad de servicio asignada al centro de costes, pero proporciona valor vía la mejora de la satisfacción de cliente. Puede perder rápidamente ese valor si el cliente no queda satisfecho. El cliente final puede incluir un proceso o centro de trabajo dentro de las instalaciones de fabricación, un almacén donde se almacenan los artículos o el propio cliente final que utilizará el producto.
Otro derivado mucho más popular y un uso completo del término logístico que ha aparecido en años recientes es la cadena de suministro. La cadena de suministro también contempla el encadenamiento eficiente de los extremos de suministro/compra y distribución de una organización. Mientras que la logística se fija en un solo escalón con el suministro y la distribuci�"

Midiendo en la cadena de suministro

2006-11-19T00:45:00.000+01:00

No se puede gestionar lo que no se puede cuantificar: "Maximizando el valor de la cadena de suministro
A la luz de la creciente complejidad que han alcanzado las cadenas de suministros cada vez son más numerosas las empresas que se dan cuenta de que la gestión de la cadena de suministro no pertenece exclusivamente a los dominios del gestor de almacén o director logístico, sino que constituye un elemento fundamental de la empresa. Pero incluso aunque las empresas estén adoptando estrategias de gestión de la cadena de suministro en su esfuerzo por mantenerse al día, expertos de Wharton y de Boston Consulting Group (BCG) creen que muchas aún sufren un evidente retraso en lo que respecta a la cuantificación de resultados y al delicado equilibrio entre proporcionar un alto nivel de servicios y tener bajos costes."

Colaboración en la cadena de suministro

2006-11-19T00:38:00.000+01:00

Cómo evitar los costes asociados a la ineficiencia:

"Coordinación y colaboración en la gestión de la cadena de suministros
El proceso de hacer llegar el producto adecuado al lugar adecuado y en el momento adecuado –las tres piedras angulares para el éxito de la cadena de suministros-, continúa siendo todo un reto, y a menudo un objetivo difícil de lograr. Según varios expertos de BCG y Wharton, a la hora de suministrar bienes y servicios procedentes de vendedores de todas partes del mundo y de distribuirlos entre consumidores globales empleando el modo más rápido y menos caro posible, dos elementos clave que a menudo se dan por supuesto –coordinación y colaboración-, pueden marcar la diferencia entre una cadena de suministros que simplemente funciona y otra que es rentable."

Principal riesgo de la externalizacion

2006-11-19T00:22:00.000+01:00

eWEEK:

"La 'maldición del ganador', principal riesgo de los procesos de outsourcing
LogicaCMG ha dado a conocer su informe 'El outsourcing empresarial'. Elaborado por Leslie Willcocks, profesor de Tecnología, Trabajo y Globalización en la London School of Economics y patrocinado por LogicaCMG, el estudio pretende servir de guía a aquellas empresas que desean emprender un proyecto de externalización
Si algo queda claro en este informe es que el CEO es una pieza fundamental de los procesos de outsourcing, ya que es a él a quien corresponde evaluar los recursos físicos, tanto personas como tecnologías, de los proveedores, pero sobre todo es el CEO el que tiene que mirar más allá de estos aspectos para centrarse en las capacidades de dichos proveedores, convirtiendo los recursos en habilidades como liderazgo, gestión del comportamiento, gobierno corporativo y mejora de los procesos.
El estudio revela además los riesgos asociados a lo que se ha dado en llamar 'la maldición del ganador'; acuerdos que se vuelcan demasiado en privilegiar al cliente a expensas del proveedor, pero no proporcionan ventajas a largo plazo.
En concreto, se señalan 12 capacidades que las compañías proveedoras de outsourcing deberían poder proporcionar desde el principio; capacidades que pueden combinarse entre sí para crear competencias de alto nivel que ayuden al cliente a conseguir beneficios a largo plazo. 'La habilidad del proveedor para retener y aplicar el conocimiento de los profesionales, la capacidad para acceder a los recursos cuando se necesitan y la aptitud para diseñar e implementar con éxito cambios organizacionales"

cesión ilegal vision sindical

2006-11-19T00:21:00.000+01:00

Modificación del Estatuto de los Trabajadores

"El cambio en el Estatuto consistió en la introducción de un nuevo apartado (art. 43.2) que define de forma más clara cuándo una compañía comete una cesión ilegal al indicar que “la contratación de trabajadores para cederlos temporalmente a otra empresa sólo podrá efectuarse a través de empresas de trabajo temporal (ETTs) debidamente autorizadas en los términos que legalmente se establezcan”. Asimismo, señala que la empresa que presta servicios debe contar con una organización y patrimonio propios y ejercer de forma efectiva las funciones de control y dirección de sus trabajadores.
El problema, según María Dolores Liceras Ruiz, secretaria de Empleo de CCOO, reside en que mientras “se han ido estableciendo más condiciones para las ETTs, como que sus trabajadores cobren lo mismo que los de una empresa, aparecen algunas empresas que se denominan de multiservicios y que en realidad funcionan como una falsa ETT. No son empresas irregulares pero en la práctica lo que hacen es ceder trabajadores exclusivamente. Es una fuente de cesión ilegal”.
“Esta práctica está muy vinculada al fenómeno de la subcontratación, al hecho de que las empresas exteriorizan cada vez más sus servicios. La idea es cómo evitar que se tenga una responsabilidad empresarial con los trabajadores”, añade.
El cambio en el Estatuto no va a acabar con la cesión ilegal, según Liceras, pero pretende “dar una señal de alarma, de que aquí hay un problema creciente”.

Direccion de proveedores

2006-11-19T00:20:00.001+01:00

Supervisar a los proveedores:

Algunos proveedores en Europa, Estados Unidos y México asumen que las alianzas al estilo japonés son relaciones entre iguales. Malinterpretan los acuerdos win-win como si estos significaran que Toyota y Honda confían lo suficiente en sus proveedores para dejarlos hacer lo que quieren. Todo lo contrario, creen que los roles de sus proveedores son demasiado críticos para no involucrarse. Usan sistemas elaborados para medir la manera en que trabajan, para establecer metas para ellos y para monitorear su performance en todo momento. Los controles son la otra cara de la confianza que Toyota y Honda tienen en sus proveedores.
Honda, por ejemplo, usa una tarjeta de informes para monitorear a sus proveedores críticos, algunos de los cuales son de segundo o tercer nivel. Honda envía los informes a la gerencia alta de sus proveedores todos los meses. Un informe típico incluye seis secciones: calidad, entregas, cantidad entregada, historia de rendimiento, informe de incidentes, y comentarios la sección de informe de incidentes tiene una subcategoría para calidad y otra para entregas. Honda usa la sección de comentarios para comunicarle al proveedor cómo le está yendo"

Nuevo modelo de gestion de procesos externalizados

2006-11-19T00:20:00.000+01:00

El BPO presta mayor atención a la valoración y cuantificación:

Hace algún tiempo, la cuestión que quitaba el sueño a los consejeros delegados era si externalizar parte de sus procesos empresariales a países como por ejemplo la India. Unos años más tarde la cuestión a resolver era otra: deslocalizar esos servicios, esto es, seguir realizándolos en instalaciones propias pero ubicadas en terceros países (offshoring), o bien contratar a empresas extranjeras especializadas para que los realicen (outsourcing).
En la actualidad incluso esa cuestión se ha quedado obsoleta, y las empresas persiguen un nuevo modelo híbrido de gestión de procesos externalizados a la vez que surgen nuevas cuestiones para quitar el sueño de sus ejecutivos"

Ordenación de los transportes terrestres

2006-11-10T03:08:00.000+01:00

El Consejo de Ministros ha aprobado un Real Decreto: que modifica parcialmente la normativa vigente sobre ordenación de los transportes terrestres. El objetivo es dotar la regulación de mayor transparencia. La nueva norma modifica el Reglamento de la Ley de Ordenación de los Transportes Terrestres de 28 septiembre de 1990 introduciendo importantes innovaciones en el sector.
En cuanto a los transportes en general, se exime de autorización administrativa previa nuevas formas de transporte, como el funerario o el transporte privado complementario de mercancías realizado en vehículos de hasta 3,5 toneladas. Se descarta de forma definitiva la posibilidad de limitar cuantitativamente la oferta de transporte territorial. Suprime toda clase de limitación territorial para las autorizaciones de transporte discrecional gozando siempre de habilitación nacional. Refuerza el concepto de explotación a riesgo y ventura de los servicios por parte de las empresas y se introduce mayor flexibilidad en su explotación reduciendo los requisitos exigido hasta la fecha. Se refuerza la lucha contra la competencia desleal para evitar formas fraudulentas de introducirse en el mercado, a través de cooperativas u otras fórmulas societarias, que en la práctica operaban como empresarios autónomos sin tener la cualificación suficiente. "

Trazabilidad en el sector farmacéutico

2006-10-31T07:09:00.000+01:00

Proyecto de Real Decreto sobre trazabilidad

El Ministerio de Sanidad y Consumo presentó ayer a las comunidades autónomas los proyectos de dos reales decretos sobre trazabilidad y visados de inspección de medicamentos, que proporcionarán a los ciudadanos un servicio farmacéutico de mayor calidad y seguridad, según Sanidad."
Como novedad con respecto a la situación actual, el decreto incorpora el seguimiento de los medicamentos hasta el momento de su dispensación al paciente, frente al modelo actual, en el que el seguimiento se realiza hasta la distribución. Por razones de salud pública, se incorpora el seguimiento de todos los medicamentos, no sólo los dispensados por el Sistema Nacional de Salud.
http://www.larazon.es

Opción de múltiples proveedores

2006-10-29T13:50:00.000+01:00

TransMedia.cl : Encuesta de Unisys: "Encuesta de Unisys determina que el concepto de “servicios integrados” no es necesariamente popular en la industria de los embarques
Santiago de Chile, Octubre, 2006 – A pesar de los miles de millones invertidos en la consolidación de la industria de los embarques buscando la eficiencia y el mejor servicio al cliente, casi tres cuartas partes de los grandes embarcadores del mundo preferirían hacer negocios con varios proveedores de servicios de embarque y no centralizar sus operaciones en un solo proveedor importante, según una encuesta de Unisys Corporation realizada entre embarcadores globales y dada a conocer hoy.
La encuesta, que incluyó preguntas relacionadas con servicios logísticos, informática, seguridad y normas, encontró que el 70 por ciento de los encuestados respondieron “No” al preguntársele si pensaban pasarse a un solo proveedor de “servicios integrados”. Por el contrario, muchos encuestados señalaron que contaban con una estrategia de logística específica e intencional para diversificar sus negocios entre múltiples proveedores a fin de estimular la competencia y lograr mejores precios. Consideraron que los múltiples proveedores mantienen la competitividad de los precios y servicios, y que con frecuencia los proveedores de logística por nichos ofrecen un mejor servicio, se comunican más rápidamente y son más flexibles"

Cognos presenta una nueva solución para optimizar

2006-10-28T22:32:00.000+02:00

la gestión del rendimiento en el sector retail:

El Blueprint de Desarrollo de Almacenes de Cognos permite a los comerciantes planificar, gestionar y medir más eficazmente los proyectos intensivos en capital como la construcción de nuevos almacenes, las remodelaciones y las ampliaciones

Para mantener su competitividad, los comerciantes tratan de optimizar continuamente sus formatos de almacenes para ajustarse a las condiciones del mercado. El Blueprint de Desarrollo de Almacenes de Cognos incorpora capacidades de planificación financiera integrada que permiten a los comerciantes comprender con facilidad qué planes de desarrollo de almacenes ofrecen los beneficios empresariales más altos, los mejores retornos de inversión y el soporte más adecuado para los objetivos corporativos. Además, permite a las cadenas definir iniciativas, desarrollar planes financieros, aplicar iniciativas por regiones, almacenes o grupos de almacenes, comunicar iniciativas a los directores de almacén, y medir posteriormente el retorno de la inversión.

Responsabilidad Social Empresarial

2006-10-28T14:51:00.000+02:00

FCC publica la II Edición de su Memoria de Sostenibilidad 2005

"ofrecer a todos los interesados información transparente de sus actuaciones y hacerles partícipes de su gestión como respuesta a su decisión voluntaria de informar a las partes interesadas sobre sus progresos sociales, ambientales y económicos, de acuerdo con los principios del Global Reporting Initiative (GRI)'. Se trata, según la propia firma, de 'un aunténtico examen de conciencia empresarial'.

Durante el pasado año la compañía ha continuado desarrollando su Sistema de Gestión y Sostenibilidad y ha implantado el sistema de compras centralizadas 'SYSCOMP', así como el PLAN PETRA (análisis y auditoria de las obras de riesgo), a fin de controlar los riesgos provocados en las obras seleccionadas y en las estructuras colindantes, lo que ha exigido una dedicación de 5.600 horas de trabajo por parte de los ingenieros"

"Los cerca de 40.000 contratos evaluados de proveedores, y en definitiva, la evaluación continua del comportamiento ambiental y laboral de la cadena de suministro contribuye a la mejora del tejido empresarial español', agrega el documento, recogido en el último Boletín de Fundación Entorno

Responsabilidad Social Empresarial

2006-10-28T14:46:00.000+02:00

Responsabilidad Social Empresarial va en aumento en compañías de Latinoamérica

Santiago, Octubre – De acuerdo con una encuesta recientemente realizada por el Economist Intelligence Group en representación de HP en Latinoamérica, la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) ha cobrado gran importancia y ha mostrado beneficiar a las empresas de la región. Esto se refleja en el hecho de que nueve de cada diez ejecutivos encuestados señalaron que la RSE se ha vuelto más importante para sus compañías en comparación con su relevancia tres años atrás.

Según los resultados de la encuesta, un número cada vez mayor de compañías en toda la región está implementando programas de RSE en sus negocios. La mayoría de ellas declaró que su compañía está dando a conocer más información respecto de la RSE o está involucrada a un nivel más profundo en las iniciativas de "

La encuesta también mostró que en lo que respecta a su cadena de suministro, muchas compañías en Latinoamérica están buscando socios y proveedores que cumplan con un código de conducta específico. Es claro que la mayoría de estas compañías se preocupa por las acciones que llevan a cabo los proveedores que les ofrecen bienes y servicios.

Gestion documental en la cadena de suministro

2006-10-28T14:42:00.000+02:00

Software : Adobe y Tradocs ayudan a automatizar los procesos de documentos a través de cadenas de suministro globales
Las empresas anuncian la disponibilidad de una solución global de gestión y asignación de rutas de documentos de comercio electrónico para aumentar los niveles de automatización en la industria.
Adobe Systems Incorporated (Nasdaq:ADBE) y Tradocs (www.tradocs.net) han anunciado hoy la disponibilidad de una solución conjunta para la automatización de los documentos de comercio internacional dentro de los procesos de la cadena de suministros con Intel Corporation. Presentada esta semana en la conferencia de Sibos en Sydney (Australia), la solución se basa en Tradocs Trade Services Utility (TSU) Connector Suite, Adobe® PDF y la plataforma SWIFT1 Trade Services Utility, impulsados por procesadores Intel® Core™ 2 Duo para conseguir una informática de gran rendimiento.
Con la nueva solución, los proveedores, los clientes y los bancos pueden gestionar con mayor eficacia sus documentos de comercio internacional. Ahora, todos los miembros de la cadena de suministros pueden llevar a cabo flujos de trabajo para el intercambio de información entre empresas y la asignación de rutas para documentos comerciales a bancos a través de la plataforma SWIFT Trade Services Utility mediante el formato PDF. Cualquier formato de documento puede ser convertido a PDF en Tradocs TSU Connector Suite para facilitar la accesibilidad y el seguimiento de la información a medida que se desplaza por una cadena de suministro"

http://www.faq-mac.com/mt/archives/019773.php

Control Contenedores

2006-10-28T13:11:00.000+02:00

Madrid presentará un un proyecto de sello electónico para controlar los contenedores de carga ISO: "Madrid. (EUROPA PRESS).- La Comunidad de Madrid presentará en la feria internacional 'Systems' que se celebra en Munich desde mañana, lunes, hasta el próximo día 27, un proyecto de sello electrónico destinado al control de los contendores de carga ISO, desarrollado por la empresa Portel Servicios Telemáticos, según informó hoy la Administración regional."

Paros en GM por las externalizaciones

2006-10-28T00:19:00.000+02:00

El comité de GM España convoca paros por las externalizaciones

La planta dejará de producir seis horas durante una jornada.
las externalizaciones se han convertido en el caballo de batalla en Figueruelas. No sólo porque no ha gustado la subcontratación de la actividad del módulo de puertas y salpicaderos a la empresa Faurecia, sino porque se teme que ésa sea la línea a seguir por General Motors. "Esto ha empezado, pero no se sabe cuándo puede acabar", apuntó el secretario general de la sección sindical de CCOO, Antonio Carvajal, quien señaló que "de lo que se trata es de que la empresa ponga encima de la mesa sus planes industriales y la política de empleo". Así, mostró sus dudas sobre "si GM va a ser una gran empresa o muchas pequeñas".

www.elperiodicodearagon.com

Externalización en el sector de la Prensa

2006-10-28T00:18:00.000+02:00

La prensa busca modelos empresariales alternativos

"I Congreso Internacional de Nuevo Periodismo, que se ha celebrado en Valencia. " El director del diario Abc, José Antonio Zarzalejos, se centró en la necesidad de aplicar en la prensa un modelo de negocio y una estructura empresarial diferente a la tradicional. En contenidos, la apuesta por la calidad y el análisis ha de ir combinada con el adelgazamiento de las plantillas, el aumento de los colaboradores y la externalización de una parte de los procesos, evitando inversiones excesivas, por ejemplo, en rotativas

Outsourcing Industrial

2006-10-28T00:17:00.000+02:00

Noticias de Madrid: "CC.OO. denuncia la ‘pérdida de peso’ del empleo industrial, que cayó cuatro puntos en cinco años El secretario de Acción Sindica, José Manuel Juzgado Feito, ha explicado que “en Madrid se han creado más de 480.000 empleos desde el año 2000, es decir el empleo ha crecido un 27 por ciento.
El sindicalista ha señalado que “algunos representantes empresariales o políticos intentan justificar la pérdida de empleo industrial por la subcontratación y externalización al sector servicios de algunas tareas que antes se prestaban directamente desde la empresa industrial, pero esa idea se ve contrarrestada con el hecho de que desde el año 2001, la industria ha crecido un 3,9 por ciento

Pérdida Visibilidad por Outsourcing

2006-10-08T09:23:00.000+02:00

The prevalence of outsourcing in electronics has resulted in companies losing control and visibility across their extended supply chain, creating increased risks, according to the results of a survey by Industry Directions Inc. and the Electronics Supply Chain Association (ESCA).
The survey results, released Wednesday (Nov. 16), indicate that both 'outsourcers' — original equipment manufacturers (OEMs) and fabless semiconductor companies — and service providers have suffered a serious loss of visibility over their supply chain activities. "..
..Among the findings, 69 percent of respondents said they have less control over at least five of their key supply chain processes since the outsourced model has taken hold, while 66 percent of providers feel their aggregate risk with customers is high or very high.

www.industrydirections.com

Principios Trazabilidad

2006-10-08T06:27:00.000+02:00

Énfasis Logística "Tecnología y Herramientas Disponibles para Trazabilidad

Principios de trazabilidad
Identificación única
Captura de datos y registros
Manejo de links
Comunicación de datos
Tecnologías disponibles
Identificación automática (códigos de barras y EPC)
Captura automática de datos (scanning)
Procesamiento electrónico de datos
Intercambio electrónico de datos (VAN/internet/EDI)
Herramientas
GTIN, GLN, EPC
Códigos EAN/UPC, UCC*EAN-128
Software y aplicaciones
Aplicaciones varias"

Bechmarking en Logística

2006-10-08T06:25:00.000+02:00

Énfasis Logística
"El benchmarking es encontrar un punto de referencia de manera que cada empresa pueda saber cuál es su posición relativa en el desempeño frente a un grupo de compañías.
Específicamente, hay varios tipos de benchmarking. Tenemos el interno, donde una empresa es su mismo punto de referencia y, por ejemplo, ve evoluciones históricas de su desempeño o compara un centro de distribución con otro, pero lo hace de manera interna.
También existe el benchmarking externo no competitivo, que son indicadores generales pero de diversas industrias, de varios países, pero dónde no se sabe quién es el dueño de cierto valor.
Y está el benchmarking externo competitivo, donde participan empresas que están en un mismo sector, en la misma región y, naturalmente, pueden ser competidores en el mercado.
En este último caso se puede realizar, por ejemplo, benchmarking de prácticas y procesos. Es decir, no solamente cuál es el número sino cuál es la mejor práctica o la actividad que está por detrás de eso.
En general, este tipo de benchmarking se utiliza como herramienta de mejoramiento continuo y de aprendizaje"

María Rey, Directora Ejecutiva del Latin Amarica Logistics Center